Понятие, причины и виды неопределенности в цепях поставок

Неопределенность –общее обозначение разного вида непредвиденных событий ,нарушающие функционирование ЦП.

Причины неопределенности:

1. Целенаправленное воздействие

· Террор

· Пиратство

· Хакерство

2. Нецеленаправленное воздействие:

· Природные катаклизмы

· эконом. среда (эк. кризисы)

· полит. среда (полит. кризисы)

· технологические отказы (оборудование, информационные системы)

· человеческий фактор ( непреднамеренные ошибки в планировании, управлении, координации, организации и т.д. цепи поставок; колебания спроса)

Виды неопределенности:

· Неопределенность среды – характеризует ограниченность знаний. В этих случаях неизвестные факторы представляют собой обычные объекты изучения теории вероятности

· Поведенческая неопределенность – неопределенность поставщиков и фокусной компании и их предпочтениями.

· Неопределенность целей – невозможность однозначного формулирования цели и условия соответствующих задач УЦП.

· Персоналистическая и логическая неопределенность – отражают неопределенность знаний и мышления человека.

Снижение неопределенности:

· Введения определенных т.н. резервов ( страховых запасов, доп складов);

· Улучшения информационного обмена для повышения качества, своевременности и доступности для всех участников ЦП прогнозов спроса;

· Введения системы мониторинга ЦП в случае возникновения нарушений и отклонений от плана

61. «Эффект хлыста» и задача интеграции планов.

Булвип эффект (Эффект хлыста, эффект кнута)-это разновидность неопределенности.

Булвип-эффект – это ситуация, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок.

При возникновении нарушается бесперебойность движения различных потоков.

Причины образования булвип эффекта:

1. Ошибки прогнозирования спроса;

2. Создание предприятиями дополнительных запасов;

3. Произвольное увеличение размеров партий поставок;

4. Колебания цен;

5. Запаздывания получения необходимой информации о потребностях;

6. Отклонения от плановых сроков и объёмов производства и поставок.

Менеджеры розничных сетей, сталкиваясь с резким всплеском потребительного спроса, склонны перестраховываться и в свою очередь размещать такой заказ, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Когда же такой завышенный заказ прибывает (естественно, спустя некоторое время), всплеск интереса к товару, как правило, уже уступает место спаду, и на складе образуется избыток товара. Следовательно, следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса, либо ощутимо сокращен в объеме. Дистрибьютор, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и озадачивает своего партнера по цепи поставок еще большими скачками (

Снижение булвип-эффекта возможно за счёт (интеграция планов):

1. Координации в цепях поставок, заключающейся в создании системы инф. обмена между участниками цепи создания стоимости для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках;

2. Улучшение операционных процессов:

Ø Снижение размера партии поставок;

Ø Снижение длительности цикла поставок;

Ø Оптимизация управления запасами исходя из прогнозов спроса, а не имеющегося объема заказов;

3. Разработки ценовых стратегий для повышения устойчивости заказов:

Ø Переход от скидок на партию товара к годовым скидкам за объем заказов за определенный период времени;

4. Установление стратегических партнёрств и доверия между участниками ЦП.

Аспекты, учитываемые при проектировании цепей поставок.

Проектирование сетевой структуры ЦП заключается в нахождении такой конфигурации ЦП, которая делает возможным реализацию заданной стратегии развития ЦП и стратегий более низкого уровня с оптимальными издержками.

1 аспект: Основные параметры разработки сетевой структуры ЦП:

· Границы и участники

· Структурные размерности

· Типы связей (см. рис)

Границы

Границы – входы и выходы любого отдельно взятого процесса.

Первичные / начальные границы – там процесс начинается – исходный поставщик ЦП.

Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю.

Пример: первичным входом в процессе управления сбытом мб подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом – предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Т.е. необязательно бизнес-процесс имеет только один вход и один выход.

Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях.

Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью.

Пример: отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом.

Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы.

Пример: сверхурочное время мб началом процесса начисления заработной платы.

Определение границ сетевой структуры требует времени и $. Ограничение сетевой структуры ЦП позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок.

Типы связей (с точки зрения фокусной компании):

· Управляемые – на них ФК оказывает непосредственное влияние;

· Неуправляемые – на них ФК не обращает внимания;

· Отслеживаемые – за ними ФК следит, но не может непосредственно влиять;

· Не входящие в ЦП – например, связи контрагентов с конкурентами ФК.

3 структурные размерности цепи:

1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть расположен в центре, а может быть смещен как в сторону поставщиков, так и в сторону конечных потребителей.

Ближе к поставщику:

· Сельское хозяйство

· Обработка руды, металлов

· Деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная промышленность

Ближе к потребителю:

· Любые услуги

· Торговля (если рассматривать точку сбыта как фокусный центр)

2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок.

III – II – I – Ф/К – I – II – III

Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев (участников), тем она длиннее. Чем меньше, тем она короче.

3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Влияние на изменение горизонт. и вертик. параметров сети также будет оказывать и при-нятие решения об аутсорсинге. Аутсорсинг: исходим из ограниченных возможностей ФК влиять на интеграцию и управление бизнес-процессами за ее пределами в рамках ЦП.

Если широкая вертикальная структура, ФК может активно управлять не всеми связями. Аутсорсинг – смена управляемых связей на отслеживаемые. Этот принцип, известен как функциональное отделение и может применяться как в отношении сети поставщиков центральной компании, так и в отношении ее потребителей.

· Ключевые участники ЦП (основные) – оказывают непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в ЦП.

· Вспомогательные – не оказывают существенного влияния, а только предоставляют часть своих ресурсов для выполнения ключевыми участниками своих операций.