Организационная структура и ее роль

Введение

Питер Друкер сказал: Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантами народа, а эффективностью управления. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Совершенствование организационной структуры предполагает учет многообразия факторов, диктующий ее тип, а это размер и степень разнообразия, географическое положение, технология, отношение с к организации со стороны руководителя.

Актуальность темы заключается в исследовании организационной структуры и ее совершенствования.

Организационная структура позволяет грамотно использовать ресурсы, получаемые из внешней среды, необходимые для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Распределяя их между подчиненными и руководителями. А организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача организационной структуры управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Целью исследования является совершенствование организационной структуры, а так же факторы, которые влияют на нее.

Исходя из этого были поставлены следующие задачи:

1) Провести PEST – анализ.

2) Провести SWOT – анализ.

3) Рассмотреть организационную структуру и ее роль.

4) Просмотреть виды организационных структур.

5) Проанализировать внешнюю среду.

6) Провести анализ организационной структуры ООО «BSP Security».

7) Рассмотреть организационно – экономическую характеристику ООО «BSP Security».

8) Предложить меры по совершенствованию организационной структуры.

9) Рассчитать экономический эффект от изменений.

Объект исследования – ООО BSP Security.

Предмет исследования – Организационная структура.

Методологической и теоретической основой послужили труды отечественных ученых в области маркетинга.

В качестве информационной и эмпирической базы работы выступают материалы периодических изданий, научные публикации, информационные материалы сети “Internet”

Практическая значимость исследования заключается в возможности использовании полученных данных для повышения эффективности деятельности компании.

Структура работы состоит из введения, трех основных разделов, заключения, списка использованных источников.

Теоретические аспекты организационной структуры и внешней среды

Организационная структура и ее роль

По А.Г. Киселеву организационная структура - установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций.

Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения и отдельные должностные позиции. Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции.

Представляется, наилучшим способом распределения будет движение сверху вниз, основанное на представлении о ключевых организационных объектах управления. Каждая из организационных единиц, находящихся на верхнем уровне иерархии, должна нести полную ответственность, по крайней мере, за один ключевой объект управления.

Организационная роль – это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли. [8,c31]

Таким образом, организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов. Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек должен делать, но при этом не сковать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможнее достижения исполнителя роли с системой вознаграждения. Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации. [9,c60]

Организационная структура — документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Организационная структура определяет.

Распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы. [13,c56]

Особенности организационной структуры определяются характером, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, разнообразием, степенью его специализации, масштабами и разветвлённостью деятельности, спецификой продукции и услуг. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собой видов деятельности, направленных на достижение целей организации. [7,c63]

При формировании организационной структуры необходимо определить исходную позицию и начальные условия. Для этого нужно оценить влияние внешней среды, отыскать нишу своей будущей деятельности и выявить начальные условия, что выполняется в следующей последовательности. Первый этап проектирования установление целей организации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития, исходя из принципов: целеполагания, приоритета функций над составом звеньев. Цель деловой организации базируется на коммерческой идее, поэтому она определяется на основе анализа рынка и соответствующих маркетинговых исследований, в значительной степени выбор зависит от предпочтений и стиля управления руководства. [14,c53]

Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполнителям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в конкретные сроки. При этом социальная ориентация цели должна быть по двум точкам зрения: с позиции запросов потребителя и с позиции устойчивого развития самой организации и удовлетворения социальных потребностей собственного коллектива. После развернутой во времени последовательности целей-ориентиров определяют стратегическую концепцию организации и выбирают общую стратегию, которая значительно влияет на характер необходимой организационной структуры, так например:

– Стратегия роста с выходом на новые бурно развивающиеся сегменты рынка требует органических структур, децентрализованных;

– Стратегия обороны, заключающаяся в защите своего сегмента рынка, функциональной структуры, ориентированной на единый продукт;

– Стратегия анализа, предполагающая работу на многих рынках, при наличии многих конкурентов, требует матричной или адхократической структуры. Следующий этап проектирования – создание организационной структуры, основой для ее разработки служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений. [12,c28]

К принципиальным характеристикам оргструктуры можно отнести принятую систему целей-ориентиров, На ее базе происходит разработка состава основных подразделений и связей между ними при этом руководствуется принципами:

– Диапазон контроля;

– Охват контролем; пределы автономности;

– Сочетание централизации и децентрализации;

– Взаимосогласованности вертикали и горизонтали;

– Полная координация.

Затем производят регламентацию организационной структуры:

– разработку количественных характеристик аппарата управления, регламентирующих положений о подразделениях, должностных инструкций и т.п. [15,c155]

При этом ориентируется на принципы:

– Единства распорядительства;

– Сбалансироваемости обязанностей прав и ответственности. Затем производят оценку эффективности сформированной структуры организации по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям или по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям. Использованные в тексте принципы структуризации представляют совокупность концептуальных положений, определяющих правила построения рациональных организационных структур. [6,c45]

1. Целеполагание: структура должна соответствовать целевой ориентации организации, которая задается миссией и стратегическими целями организации – они предопределяют рациональную структуру. Прежде чем формировать структуру, необходимо установить цели организации, согласовать с нею подцели ее звеньев.

2. Приоритет функций над составом звеньев: достижение установленных целей предполагает осуществление организацией определенных функций, видов деятельности, которые должны обеспечиваться соответствующей структурой. Приоритетная цепочка: цель – функции – структура.

3. Приоритет объекта над субъектом: структура определяет жизнедеятельность организации при существующих объективных внешних и внутренних условиях и при различном состоянии субъективных факторов: если объективные требования к формированию рациональной структуры и субъективные ориентации коллектива и отдельных работников соответствуют друг другу, то оптимальное функционирование организации обеспечено.

4. Адаптивность: только адаптивная структура, способная приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, может обеспечить способность организации к сохранению своего равновесия, к выживанию в условиях неожиданных и существенных изменений.

5. Полная координация: предполагает обеспечение согласованности различных функциональных структур: четкая система координационных связей между центром и периферией; эффективная межблоковая координация; четкая взаимная координация структурных подразделений различных уровней.

6. Минимум сложности: чем проще структура, тем легче в ней достичь полной структурной скоординированности всех структурных звеньев и связей, что достигается:

– Обеспечением компактности структуры;

– Установлением четкой целевой ориентированности структуры и ее отдельных звеньев;

– Сокращением промежуточных звеньев в общей схеме связей;

– Уменьшением дублирования функций, звеньев, должностных обязанностей и каналов связи.

7. Пределы автономности: каждый структурный элемент должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, с другой, - не должна допускать нарушения целостности и единства организации.

8. Сочетание централизации и децентрализации: централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга: в рациональных структурах должен быть установлен оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечивать эффективное функционирование организации и наиболее полную реализацию ее целей в данный конкретных условиях, и децентрализации.

9. Взаимосогласованность вертикали и горизонтали: в рациональных структурах строения и функционирование сетей вертикальных и горизонтальных связей должно быть тесно согласовано, что обеспечивается по следующим направлениям:

– Распределение функций между сетями вертикальных и горизонтальных связей;

– Взаимодополнение функций;

– Совместная реализация функций;

– Взаимное дублирование связей. 10. Единство распорядительства: рациональная структура – это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления, за конкретным руководителем:

– За непосредственными руководителями в рамках общей субординации – полномочия по наиболее широкому кругу вопросов;

– За вышестоящими руководителями – полномочия, которые не делегированы ими на нижестоящие уровни;

– За руководителями функциональных подразделений – полномочия в рамках соответствующих функций и в пределах, установленных вышестоящим руководителем.

– В значительной степени это обеспечивается иерархическими структурами: один руководитель на всех уровнях управления для исполнителей и подразделений нижестоящих уровней.

11. Диапазон контроля: рациональная структура – это структура, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации. Оптимальный диапазон контроля, он определяется:

– Целями и задачами, стоящими перед организацией и ее членами: диапазон контроля тем шире, чем труднодостижимее цели, сложен и ответственнее задачи, чем больше разрыв между целями организации и целями ее членов;

– Состоянием внешней среды организации: диапазон контроля должен быть тем шире, чем агрессивнее и враждебнее среда, чем большую угрозу она создает для существования организации;

– Внутренним потенциалом организации: диапазон контроля должен быть тем шире, чем меньше потенциал организации соответствует стоящим перед ней задачам;

– Особенностями строения структуры: диапазон контроля должен быть тем шире, чем слабее периферийные связи и чем выше уровень централизации.

12. Сбалансированность обязанностей: прав и ответственности: предполагает структуру, в которой каждый руководитель на своем уровне имеет наряду с обязанностями соответствующие права, иначе он не может нести за их осуществление персональную ответственность.

13. Охват контролем: предполагает структуру с учетом управляемости руководимого звена – нельзя превышать численность подчиненных звеньев, иначе снижается качество управления. [1]