Консалтинг в области управления

Управление как целенаправленное воздействие на управляемую систему есть процедура достижения поставленных целей: росту эффективности деятельности организации в целом, изменение управляемой системы или ее ликвидация.

В этом смысле, управленческое консультирование представляет собой процесс содействия определению целей изменения управляемой системы и реализации самих изменений.

Услуги в области:

· решения проблем;

· улучшения параметров деятельности организации;

· консалтинг в области информационных технологий, в области информационных систем и системной интеграции;

· подготовки и реализации слияний, поглощений и выделений;

· консалтинг и планирование в области финансовой и хозяйственной деятельности, а также анализ инвестиционных проектов и проектов в части формирования корпоративной культуры.

Аутсорсинг как направление консалтинга

Outsourcing – один из подходов к повышению эффективности деятельности организации, в основе которого лежит передача другим организациям тех функций, которые сама организация выполняет хуже, чем специализированные организации на стороне (например, заказ на алюминиевое литье двигателестроительный завод размещает на специализированном литейном предприятии, а свое литейное производство ликвидирует).

Либо организация передает консалтинговой фирме функции, связанные с реализацией рутинных операций по ведению управленческого или бухгалтерского учета, для того чтобы сосредоточиться на поиске решений стратегически значимых задач.

В этом случае консалтинговая фирма на постоянной основе выполняет часть функций самой организации. Часть работников организации, ранее выполнявших отмеченную функцию, может быть принята на постоянную работу в консалтинговую фирму, но размещаться они могут на прежних рабочих местах в организации, образуя специализированные подразделения консалтинговой фирмы. Процедура управления этими специалистами, как и независимая оценка деятельности организации-клиента находится в введении консалтинговой фирмы. Тем самым, достигается большая эффективность в оценке действительного состояния организации и обеспечивается фокусирование главных специалистов на стратегическом развитии в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Типология консультирования

Очевидно, что у каждого клиента есть своя задача для консультанта. Поэтому требуются разнообразные методы исследования проблем клиента и подготовки решений этих проблем. В зависимости от задач, формулируемых клиентом, консультации могут носить как нормативный характер, так и исследовательский.

Под нормативным консультированием здесь понимается консультирование по конкретным вопросам в области экономики, юриспруденции, финансов и т.д., на которые есть конкретные нормативы, установленные законами, подзаконными актами или другими документами.

Ценностное консультирование предназначено для внесения новой ценности в организацию: идеологии совладения работниками собственностью организации; управление тотальным качеством; клиентной ориентации организации и т.д.

Проблемное консультирование стремится ответить на вопрос: какую проблему вы этим решаете?

При этом проектный подход представляет собой задание сделать нечто конкретное: создание какого-либо продукта, выполнение определенной работы, проработку конкретного проекта. Проблемный же подход предусматривает аналитическую часть по исследованию проблем организации и только затем – выбор наиболее важной и организацию процесса поиска ее решения.

Проблемное консультирование А.И. Пригожин еще называет «живой» методологией, поскольку конкретные результаты достигаются клиентом и консультантов в совместной работе по ходу

консультационного процесса.

Консультант производит исследование действием. И, если в процессе экспертного консультирования результат однозначно задан, то в проблемном консультировании по процессу все зависит от искусства консультанта не только проявить свои экспертные знания, но и помочь клиенту полностью включиться в процесс поиска решений и использовать его экспертный потенциал по исследуемой проблеме.

Деловые услуги

Формирование рыночной экономики, основанной на экономической свободе субъектов хозяйственной деятельности, создало объективную потребность в оказании независимых деловых услуг предприятиям различных форм собственности. Консультанты формируют и распространяют общие правила управления в организациях, выполняют роль временного, но квалифицированного работника организации по решению накопившихся проблем.

К элементам рыночной инфраструктуры обычно относят кредитную систему коммерческих банков (в том числе эмиссионных), биржи (товарные, сырьевые, фондовые, валютные и биржи труда), страховые компании, систему деловой коммуникации, всевозможные рекламные агентства и агентства по изучению рынка, а также консультационные и аудиторские и тому подобные компании.

Проводя в конце девяностых годов прошлого столетия по заданию Российского Центра приватизации социологические исследования среди директоров 350 крупных и средних приватизированных предприятий в части изучения спроса на российском рынке профессиональных консалтинговых услуг, фирма “ИнтерКвест” установила: в наибольшей степени предприятиям нужны услуги в области финансов (21%); маркетинга и сбыта (20%); и только затем с большим отрывом следуют консультативные услуги в области производства и внешнеэкономической деятельности (7%); отношений с государственными органами, обучения персонала, общего управления (6%); юридических услуг и подбора кадров (5%); и далее: в области отношений с акционерами (3%), инжиниринга (2%), строительства (1%).

Причем, только 14% директоров используют, прежде всего, советы и услуги сторонних консультантов, что косвенно подтверждает мысль о начальном этапе развития системы консалтинговых услуг.

Но даже на этом этапе директора предприятий отдают предпочтение независимым консалтинговым отечественным фирмам и только затем следуют иностранные консультационные фирмы. Структура наиболее востребованных консультационных услуг приведена на рис 8.2.

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой понимается осуществление деятельности, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Процесс производства и продажи консалтинговых услуг осуществляется путем взаимодействия субъекта и объекта консультирования. Субъектом является консультант, объектом – клиент (клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы). По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как, юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам.

В мировой практике существует устоявшееся понятие “профессиональные услуги по экономике и управлению”, которые имеют более широкое содержание, чем менеджмент-консалтинг. Отличие в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, а такие профессиональные виды деятельности как аудиторские, юридические, бухгалтерские услуги предполагают осуществление сторонними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных работников организации. Такие услуги объединяет с понятием “консультирование” независимость исполнителей таких услуг от административной структуры клиента и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных знаний и профессионального опыта.

Деловыеуслуги представляют собойвиды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов рыночной инфраструктуры. Услуги подобного рода всегда платны. Спрос на деловые услуги проявляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста удовлетворенности клиентов.

Как правило, деловые услуги предоставляются по нескольким направлениям одновременно, одно из которых является доминантным. Многие консультационные фирмы оказывают и не консалтинговые профессиональные услуги – происходит своего рода переплетение консультирования и других видов профессиональной деятельности, при этом менеджмент-консалтинг связан со всеми элементами этой системы деловых услуг.

Граница между управленческим консультированием и остальными деловыми услугами достаточно размыта и порой трудно установить, где заканчивается управленческое консультирование и начинаются юридические или аудиторские консультации.

Европейская классификация консультантов по менеджменту (см. прил. 3.1) выделяет 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп:

Формы оказанияконсультационных услуг:

1) Разовые консультации в режиме:

- устной репрезентации;

- письменной репрезентации;

- запрос-ответ.

2) Информационное обслуживание в форме представления:

- статистических отчетов;

- прогнозов развития экономики и отрасли;

- справки по соответствию нормам законодательства;

- сведений о надежности партнеров.

3) Экспертиза:

- инвестиционных проектов;

- бизнес-планов, составленных клиентом самостоятельно;

- документов, отражающих финансовые операции;

- контрактов.

4) Консалтинговые проекты:

- поиска партнеров;

- диагностики внутренней и внешней среды организации;

- разработки и реализации решений;

- участия в переговорах;

- формирования консультант-клиентских отношений;

- разработки управленческих документов.

Управленческий консалтинг

Консультационные услуги по своей природе относят к нематериальным, но отмеченная особенность восполняется путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности и опыте консультантов.

Любая услуга обладает, к тому же, обладает тем свойством, что она не может быть оказана впрок, поэтому спрос на консалтинговые услуги всегда неудовлетворен.

Структура рынка управленческого консалтинга. Классификация рынка консалтинговых услуг, в основе которой лежит функциональная специализация выглядит следующим образом[153]:

· разработка стратегии и стратегическое планирование;

· консалтинг в области информационных систем;

· консалтинг в области электронной коммерции и интернет-технологий;

· консалтинг в области управления производством;

· консалтинг в сфере управления персоналом.

Иной вариант типологии консалтинговых фирм представляет собой классификацию, в основу которой положена успешность и масштабы деятельности:

· элитные компании – компании большой пятерки (универсальные в своих видах деятельности, но включающие самые престижные услуги в области стратегического управления и управления производственными процессами);

· фирмы, ассоциированные с элитными компаниями (как правило, представляют собой подразделения компаний большой пятерки – в них работает более полумиллиона консультантов, которые оказывают услуг в год более чем на 60 млрд. долл.);

· небольшие или узко специализированные фирмы.

Более полная, на наш взгляд, классификация, в основе которой лежит функциональная принадлежность, представлена на рис. 8.3.

Сегмент рынка, связанный с разработкой стратегии, включает анализ текущей ситуации, формулирование стратегии, а также разработку стратегически значимых проектов, программ и политик (функциональных стратегий). Отмеченный вид консультационной деятельности является сложным и наиболее хорошо оплачиваемым.

Рынок консалтинговых услуг в области информационных технологий расширяется самыми высокими темпами (более 20% в год) и ориентирован на разработку и внедрение информационных систем, специального программного обеспечения, а также систем управления производственными процессами. Консалтинговые фирмы помимо указанных видов консультационных услуг осуществляют техническую поддержку информационных систем, обеспечивают адаптацию стандартных программных продуктов под задачи клиентов, а также проводят аналитические исследования в области производства средств телекоммуникации.

Консалтинг в области интернет-технологий включает не только сами интернет-проекты (например разработка вэб-порталов или рационализация сетевой инфраструктуры), но и проведение статистических исследований в сети Интернет (анализ посещаемости сайтов, выявление предпочтений различных групп пользователей и т.д.). вероятность появления в этом сегменте рынка новых участников особенно высока в силу его стремительного роста и в силу потребности в специальных знаниях, не являющихся традиционными для консалтинговых услуг.

Услуги в области управления производством для большинства консалтинговых фирм является всего лишь одним из направлений деятельности. Узкоспециализированных фирм в этом сегменте, занимающихся только реинжинирингом бизнес-процессов, практически нет. Вопросы, рассматриваемые консультантами в этой сфере, относятся к разряду внутриорганизационных, а не стратегических: оценка оперативности выполнения подразделениями своих функций; определение мероприятий по снижению

операционных издержек; управление качеством выпускаемой продукции; управление запасами и планирование производства; повышение скорости оборота оборотных средств и реинжиниринга, как метода выявления и устранения процессов, не добавляющих стоимость продукта.

Консультирование в области управления персоналом отражает требование времени о рациональном использовании указанного самого ценного ресурса организации и потребность в повышение качества этого ресурса. Усилия консультантов в этой части направлены на повышение эффективности взаимодействия работников организации и создание команд единомышленников, а также формирование корпоративной культуры, клиентной ориентации организации и инновационности ее работников.

Ранжирование видов оказываемых услуг, в основу которого положена доля каждого из них в общем объеме услуг, позволяет расставить приоритеты между ними. Результаты сопоставительного анализа распределения консультационных услуг в Европе и в России в конце ушедшего века приведены в таблице 8.2.

Рис. 8.2. Структура услуг

*Построено по: Алешникова В.И., С.16.

Рис. 8.3. Структура консультационных услуг*

Таблица 8.2

Ключевые сферы консультационных услуг[154]

Наименования направлений консультационных услуг	Ранг услуги
на рынке Европы	на рынке России
Информационные технологии
Стратегическое развитие
Человеческие ресурсы
Финансовые и административные системы
Управление производством товаров и услуг
Маркетинг
Управление проектами, реструктуризация
Экономика, окружающая среда
Юридическое консультирование

В самом конце прошедшего столетия весь объем российского рынка аудиторско-консультационных услуг составлял около двух млрд.руб. Причем, на долю крупных иностранных фирм приходилось более 55% этой суммы, на крупнейшие российские фирмы – чуть меньше 40%, на небольшие российские компании – в пределах пяти оставшихся процентов.

Наибольшим спросом со стороны крупных предприятий пользуются услуги по разработке и реализации:

·многовариантных концепций реструктуризации;

·программ финансового оздоровления;

·стратегий развития;

·совершенствования структур управления;

·программ снижения издержек производства;

·интеграционных систем бухгалтерского учета, финансового контроля и бюджетирования.

Контрольные вопросы и задания

1. На чем базируется содержание стратегии организации и существуют ли обычно в организациях специальные подразделения в функциональные обязанности которого входила бы организация процесса диагностики и разработки философии бизнеса?

2. Каково основное противоречие, базирующееся на законах развития искусственных социально-экономических систем, позволяющее говорить о необходимости привлечения к процессам управления консультантов по управлению и организационному развитию?

3. Каким динамичным процессом объясняется необходимость привлечения к процессам управления консультантов?

4. Что в настоящих условиях динамично меняющейся среды способно обеспечить успех организации?

5. Каковы функции консультантов по управлению?

6. Назовите причины побуждающие руководство организаций обращаться к услугам консультантов по управлению?

7. Назовите факторы, препятствующие привлечению консультантов по управлению к процессу разработки УР?

8. В чем заключаются сложности работы консультантов в условиях российского бизнеса?

9. Перечислите виды консультационных услуг.

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

2. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2003. – 432 с.

3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998. – 248 с.

4. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. - СПб.: “Издательский дом “Бизнес-пресса”, 2000. -160с.

5. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие / Под ред. А.П. Посадского. - М.,1998.

6. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. (Курс лекций. Части 1 и 2). - Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003. – 188 с.

7. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах. – М.: Логос, 2002. – 392 с.

8. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. – М.: Экономика, 1975.

9. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.

10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

11. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

12. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. – М.: МЭСИ, 2002. – 139 с.

13. Тренев Н.Н. Зачем предприятию нужен консультант. Основы управленческого консультирования // Консультант директора, № 6, 2003, С.6.

Часть 3. Процесс принятия управленческих решений

Тема 9. Этапы процесса принятия решений

Системный аспект процесса разработки управленческих решений

Парадигмы разработки управленческих решений

Методология процесса разработки управленческого решения

Этапы процесса принятия решений

Системный аспект процесса разработки управленческих решений

Рассмотрим процесс РУР с позиции теории систем, для чего построим модель «черного ящика» процесса, модели состава, структуры и модель «белого ящика».

Модель черного ящика процесса РУР. Функция процесса РУР заключается в разработке УР, то есть представляет собой систему, миссия которой – формирование управляющего воздействия управляемой системе со стороны управляющей. На рис. 9.1 показано, что поступает на вход системы РУР и что образуется на выходе. Проблемная ситуация представляет собой в данном контексте как информацию о состоянии управляемой системы, так и информацию о состоянии надсистемы организации и проблемах, которые требуется разрешить. На выходе системы РУР при этом формируется управленческое решение как система воздействий на управляемую систему.

Модель проблемной ситуации при этом может формироваться по алгоритму анализа информации (см. тему 7) и входить в процесс разработки управленческого решения как этап. Данная модель не универсальна, поскольку не содержит обратной связи, обеспечивающей корректировку разработанного решения, и служит лишь для демонстрации того, какая информация должна быть на входе и в какой форме может быть представлено управленческое решение как результат процесса разработки УР.

Перейдем к модели состава системы РУР и рассмотрим:

· субъекты, принимающие участие в процессе РУР;

· объекты, подвергающиеся диагностике в процессе сбора информации и изменениям в ходе реализации УР;

· ресурсы, которые могут быть использованы для разработки и реализации решения.

Рис. 9.1. Модель «черного ящика» процесса разработки управленческого решения

Объекты РУР:

организация (в значении свойства системы содержать в себе порядок структуры);

маркетинг;

финансы;

технология;

новации;

стратегия;

планирование.

Ресурсы:

- внутренние:

§ технологические;

§ кадровые вообще и интеллектуальные в том числе;

§ финансовые;

§ потенциальные:

· организационные;

· неучтенные ресурсы (например, акции предприятий, учитывающиеся в активах по цене в десятки раз меньшей их рыночной стоимости или товар на складе, учитывающийся по «старым» ценам, фактически стоящий дороже);

· технологические (например, научно-технические разработки, «пылящиеся» на полках в конструкторском бюро, патенты, рационализаторские предложения и т.п.);

внешние, в сферах:

§ политики;

§ экономики;

§ социальной;

§ технологической;

§ научной (как источника развития вообще, в том числе кадров, технологий и косвенно политики, экономики и социума).

Модель структуры процесса РУР представлена на рис. 9.2. В процессе разработки субъекты РУР производят операции над такой нематериальной компонентой системы РУР как информация (толкование термина информация и описание свойств информации приведены в теме 7). Информационные потоки на схеме обозначены группой стрелок, что означает множество неделимых информационных единиц (источник информации обозначен жирной точкой, приемник информации – концом стрелки).

Как мы видим, субъекты не показаны на структурной схеме процесса РУР – это обусловлено тем, что в данном процессе они лишь оперируют информацией с целью разработки решения. В процессе РУР на разных его этапах лицом, принимающим решение, или консультантами по управлению могут быть задействованы различные субъекты, участвующие в разработке. Можно также сказать, что единственным субъектом разработки решения является ЛПР, а эксперты, аналитики и консультанты рассматриваются как уникальные ресурсы, обеспечивающие выполнение различных функций на большей части его этапов. ЛПР лишь осуществляет окончательный выбор, то есть принимает решение.

Рис. 9.2 демонстрирует также, что для решения проблем могут быть задействованы не только ресурсы организации, но и благоприятные возможности внешней среды, как специфический ресурс ее развития. Пересечения ресурсов и проблем дает возможность рассмотреть множество вариантов использования ресурсов применительно к каждой проблеме. Например, для решения некоторых проблем может потребоваться задействование одного ресурса, но чаще лишь комбинация ресурсов дает необходимый синергетический эффект. Разрывы (противоречие) между целями организации и ее текущим состоянием позволяют определить проблемы. Цели в свою очередь – определить количественные показатели, по которым можно оценить разработанные альтернативы и принять решение.

Парадигмы разработки управленческих решений

Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации основанная на совокупности концепций и принципов.

Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, определяемое принципами правило, определяющее, отличительную, иногда диаметрально противоположную точку зрения на сущность. При этом атрибуты сущности не меняются, меняется лишь их интерпретация в той или иной концепции. Например, концепция «Рациональность» диаметрально противоположна по отношению к концепции «Иррациональность» (т.е. имеет место строгое разграничение, например, невозможно, чтобы одно и то же решение было и рациональным и иррациональным). Еще примеры, противоположных концепций: «Идеализм» - «Материализм», «Истина» - «Ложь» и т.п.

Рассмотрение диаметрально противоположных концепций, назовем их полюсными (по аналогии с полюсами магнита), играет исключительно важную роль при анализе той или иной парадигмы. Например, с точки зрения эффективности УР, важно рассмотреть две полюсные концепции – концепцию максимизации полезности и концепцию имманентной иррациональности.

Кулагин О.А. говорит о концепции ограниченной рациональности[155] (основана на утверждении, что человек не всегда ведет себя рационально), но для обозначения «полюсов», и поиска истины, которая находится в множестве межлежащих концепций необходимо рассматривать именно полюсные концепции. Концепция ограниченной рациональности находится между концепцией максимизации полезности и концепцией имманентной иррациональности, то есть решение уже не иррационально, но еще и не оптимально, оно пригодно, т.е. обеспечивает требуемую (не обязательно максимальную) эффективность.

Называется также концепция эмоциональных решений, суть которой в том, что «в автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций»[156]. Данное утверждение все же не учитывает то, что эмоциональное решение не всегда иррационально (особенно если учесть, что такие решения принимаются интуитивно, на основе опыта), более того - под влиянием эмоций человек может принять оптимальное решение, но не всегда компетентная группа или учитывающий мнение специалистов ЛПР способны принять оптимальное решение, даже используя достоверную информацию и логически непротиворечивую систему доказательств (см. тему 5 и подробнее тему 6).

Каждой концепции соответствует ряд принципов, на которых она основывается, которыми руководствуется субъект при проведении исследования в рамках определенной парадигмы.

Концепции «Решение» соответствуют принципы: цели, рациональности, множества альтернатив, конкретности, безусловного следования постановке решения и контроля за его выполнением.

Принцип цели вытекает из концепции «система». При реализации решения (да и при разработке тоже) приводятся в действие управленческие механизмы организации и ее ресурсы, бесцельная трата которых ведет организацию к краху.

Принцип рациональности следует из тех же посылок, с «претензией» на успех организации, так как более рациональное использование ресурсов создает конкурентные преимущества, выделяющие конкретно взятую организацию из их общего числа.

Принцип множества альтернатив является базовым, ключевым, поскольку выбор вообще возможен только из множества возможных способов действий. Даже если есть только один способ приведения в движение внутренних сил организации с использованием ресурсов, то есть как минимум еще одна альтернатива – вообще ничего не предпринимать.

Принцип необходимости и достаточности остроты противоречия означает, что решать необходимо то, что действительно требует разрешения, изменения (проблема должна «созреть», но не «перезреть»), или другими словами – качественные изменения необходимы при достаточном обострении количественного противоречия (например, освободить от должности работника можно лишь при наличие критической массы допускаемых оплошностей, нарушений и т.п. в работе, менеджера – при существенном доминировании неудачных управленческих решений над удачными, корректировать бизнес или тем более избавляться от бизнеса приносящего прибыль, можно лишь в случае, когда обнаруживается тенденции к снижению его прибыльности, банкротству).

С другой стороны запоздалые решения могут быть вообще во вред делу, ведь они принимаются в новых изменившихся условиях среды (как внутренней, так и внешней).

Принцип конкретности означает, что формулировка решения должна быть непротиворечивой, не должна содержать в себе двусмысленность и давать повод для двойного толкования, то есть исключать ситуацию, когда исполнители должны будут принимать решение по поводу решения. Следование этому принципу позволяет исключить или значительно уменьшить степень субъективного влияния исполнителей на процесс реализации решений «так, как это было задумано».

Методология процесса разработки управленческого решения

Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке[157].

Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.

Методология процесса РУР имеет конкретную функцию – разработку УР; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны, как по этапам процесса РУР, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса РУР как о системе методов.

Каждому этапу РУР соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки УР.

К общенаучным методам относятся:

· анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);

· индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия УР и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);

· методы сбора и обработки информации (например, информации о состоянии внешней и внутренней среды);

· иные общенаучные методы.

К специальным методам относятся:

Ø по этапу определения текущего состояния организации:

§ методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

§ методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов);

Ø по этапу определения желаемого состояния организации (целей):

§ методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

§ методы прогнозирования;

§ методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний);

Ø по этапу определения проблем:

§ методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, рассогласования целей их согласование и формулировки проблем и целей организации);

§ методы выявления рассогласований между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов;

Ø по этапу формирования решения (модели требуемых изменений):

§ «мозговой штурм» и его разновидности;

§ метод морфологического анализа;

§ ТРИЗ (теория решения изобретательских задач);

§ построение сценариев;

§ метод комиссий;

§ методы анализа принятых решений и составление коллекции;

Ø по этапу реализации решения (внесению требуемых изменений):

§ методы организационного развития;

§ методы командообразования;

§ тренинги;

§ методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;

§ методы реструктуризации;

§ методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

Ø по этапу контроля за изменениями организации и разработке корректирующих решений:

§ сбалансированная система показателей (BSC);

§ наблюдение;

§ опросы;

§ методы управленческого учета.

Этапы процесса принятия решений

Этапизацию процесса РУР легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР, изображенную выше, на рис. 9.3.

ЛПР при разработке УР имеет дело, прежде всего, с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, то есть решение.

Определим, какая информация необходима, для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР (проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора).

Для определения стратегических целей необходима информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

Оперативные цели являются подцелями стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.

Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях, их рассогласования и представляют собой стратегические проблемы.

Для определения оперативных проблем необходима информация о текущем состоянии подсистемы и требуемым состоянием, обусловленным оперативными целями.

Критерии – это количественные модели целей, т.е. их формальное представление в измеряемых категориях.

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, например, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании заботящейся об интересах клиентов).

Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть использованы в деятельности организации и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации, как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценки необходима информация о текущем состоянии организации и состоянии внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т.п.

Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии определить их эффективность и принять оптимальное решение.

Итак, обобщим с<