I 4.5. организационная структура

"Z" представляет собой редкий пример многотипной структуры, которая, как выражаются в компании, исторически сложилась. Под этим подразумевается по­явление новых подразделений как решение некоторых частных задач без дос­таточного осмысления их в контексте всей оргсистемы.

4.5.1. В результате оргструктура сильно разрастается и усложняется. Одних только зарабатывающих подразделений по крайней мере 6: товарные секторы, оптовые и специализированные подразделения, магазины, региональные пред­ставительства, производства. Некоторые из их названий не соответствуют со-

Таблица 3

Мотивационные решения

		Поощ	рения				Взыскания
Причины	благодар­ности	премиро­вание, уве­личение оклада	путевки, подарки и т. п.	ИТОГО	замечание, "указать", "обратить внимание"	выговор, строгий выговор	депремиро-вать, удер­жать из з/п	понижение в должно­сти	ИТОГО
Выполнение текущих обязанностей	\\ 77 88 ^\^	\. 5 22 ^ч.	11 ^ч	\. 82 121 ^\	\. 30 69 ^\^	\^ 12 24 ^\.	\. 15 10 ^\^^	\. 2	\^ 59 103 ^ч
Выполнение отдельных заданий	33 ^Х^	20 ^\	^ч 8	\. 8 53 ^\	1 ^ч				1 ^\
Инициативные действия	X	1^ч		\^ 4 12 ^ч.		^\			>\
Под дату (юбилеи, праздники, уход на пенсию и т. п.)	10 ^\	8 ^\		18 ^\^					^\
ИТОГО	\^ 81 142 ^\	X	X	\^ 94 204 ^\.	\^ 30 70 ^^-^	"\^^ 12 25 ^\	^^^^ 15 10 ^^^\^	^^ 2	^^^ 59 105 ^\

Примечания:

Вверху справа от диагонали в каждой клетке обозначены поощрения и взыскания, имеющие отношение к клиентной ориентации соответствую­щих работников; внизу слева - все остальные. В данной таблице приведены данные по приказам и распоряжениям с 9 января 2001 г. по 4 мая 2001 г.; с 4 октября 2001 г. по 1 марта 2002 г.

держанию их работы. Так, региональные представительства на самом деле - фи­лиалы, товарные секторы - закупочные подразделения, специализированные подразделения - закупочно- или производственно-торговые. Хотя 4-звенная ли­нейная структура в принципе соответствует такому масштабу, в ней нарастают серьезные проблемы. Часть из них была рассмотрена в табл. 1 в пунктах 3.1.3 и 3.1.4, а также 3.2.4 настоящего отчета. Но на некоторых проблемах следует оста­новиться дополнительно.

4.5.2. Пожалуй, наиболее проблемная точка нынешней оргструктуры - но­
вые подразделенияв центральном аппарате: региональное, московское, кор­
поративное. Они появились методом простого агрегирования, которое действи­
тельно бывает необходимым при росте количества управляемых объектов. Од­
нако их появление приводит к росту отчетности, для ведения которой низовым
подразделениям приходится даже выделять специальных работников, не говоря
уже о том, что по некоторым из задаваемых параметров эта отчетность не может
быть достоверной. Главное же - неясны функции этого звена - линейные? функ­
циональные? штабные? Среди руководителей компании заметны расхождения
на этот счет. Без грамотного определения функций названных подразделений и
роли этого звена управления в целом их деятельность может усилить бюрокра­
тизацию компании.

4.5.3. Надо определиться и с некоторыми назревающими тенденциями. Так,
некоторые товарные секторы стремятся к торговле своим продуктом, опт скло­
нен к более узкой специализации, специализированные подразделения - к боль­
шей самостоятельности.

Раньше или позже возникнет вопрос и об их превращении в бизнес-единицы. Очевидно, что эти тенденции следует оценить в стратегическом контексте всей компании.

4.5.4. В компании появилась конгломеративная диверсификация, не центри­
рованная на оптовый продукт, в частности - вертикально интегрированное спе­
циализированное подразделение по упаковке. Безусловно, это большая удача
"Z", но и вопрос: необходим ли специальный и регулярный поиск тех ниш рынка,
где пока неудовлетворенный спрос и высока норма прибыли? Если да, то следу­
ет оценить возможность перерастания "Z" в группу компаний и даже в классичес­
кий холдинг.

V. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ

В обозримом будущем компания должна обеспечить готовность к преодоле­нию следующих угроз:

5.1. Усиление конкуренциисо стороны иностранных компаний, а также и
отечественных - с высокой динамикой и большей специализацией.

5.2. Потеря управляемостиразрастающимся комплексом разнородных биз-
несов, дезинтеграция.

VI. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Наряду с уже приведенными выше и более частными оценками и предложе­ниями следует отметить следующее:

6.1. Фирма "Z" достигла стадии стабилизациив своем жизненном цикле, когда используемые бизнес-ресурсы позволили достичь уверенного лидерства в большинстве секторов занимаемого рынка.

6.2. Однако на этой высокой стадии появились признаки ранней бюрокра­
тизации,утяжеляющие функционирование организации.

6.3. Многие проблемы компании могут быть успешно решены через работу
по командообразованиюна общеорганизационном уровне.

6.4. Процесс и содержание работы по командообразованию лучше всего со­
единить с разработкой новой стратегиифирмы в условиях наступающих изме­
нений рынка и ожидаемых угроз.

6.5. В командном же режиме целесообразно провести определение служеб­
ных функций основных подразделений центрального аппарата компании.

* * *

Консультационные технологии, методический аппарат, соответствующая ин­формация об опыте других фирм, необходимые для этих работ, могут быть пред­ставлены.

Давайте разделим все консультационные методы выра­ботки решений на две большие группы. Первая - универ­сальные методы выработки решений, пригодные для самых разных задач. Вторая - специальные методы выработки решений, созданные под узкий круг задач или даже одну задачу.

В этой части книги мы рассмотрим первую группу мето­дов. Она тоже делится на две подгруппы: технологизация и т. н. живая методология. Внутри каждой из них тоже есть свои различия. Ими сейчас займемся.