Эмоциональный интеллект. что чернокожие клиенты вредны для бизнеса, поскольку прино­сят неудачу

что чернокожие клиенты вредны для бизнеса, поскольку прино­сят неудачу. Сегодня в основном благодаря иску, получившему широкую огласку, в сети ресторанов «У Денни» отношение к чер­нокожей диаспоре меняется к лучшему, и каждый работник, осо­бенно управляющие, должен посещать семинары, где воспиты­вается доброжелательное отношение к цветным клиентам.

Подобные семинары стали главным элементом обучения в компаниях по всей Америке, а в результате управляющие на­чинают лучше понимать, что, даже если люди поступают на работу, не освободившись от некоторой предубежденности, им надо научиться вести себя так, словно ее у них нет и не было. Для этого вдобавок к простой человеческой порядочности су­ществуют и чисто практические причины. Одна из них — это изменяющееся лицо рабочей силы, когда белые мужчины, ко­торые прежде составляли основную группу, ныне превращаются в меньшинство. Обследование нескольких сотен американских компаний показало, что больше трех четвертей новых наемных работников не принадлежат к белой расе — демографический сдвиг, который в большой мере находит отражение также и в меняющейся совокупности потребителей. Другая причина за­ключается в растущей потребности международных компаний в работниках, которые отбрасывают всяческие предубеждения не только ради того, чтобы хорошо разбираться в людях, при­надлежащих к различным культурам (и рынкам), но и обращать это понимание в преимущество с точки зрения конкуренции. Третьим стимулом служат потенциальные плоды разнообразия с точки зрения более совершенного коллективного творчества и большей предпринимательской энергии.

Все это означает, что культура какой-либо организации должна меняться в сторону поощрения терпимости, даже если сохраняются индивидуальные предубеждения. Но как же ком­паниям добиться этого? Прискорбно, но факт, что одноднев­ные, записанные на одной видеокассете или рассчитанные на один уик-энд курсы «подготовки к непохожести», по-видимо­му, не могут реально поколебать предрассудки тех работников, которые прибегают к ним, испытывая глубокое предубеждение против той или иной группы, будь то белые, настроенные про­тив черных, черные против азиатов или азиаты, не выносящие

Аэниел Гоулман

латиноамериканцев. В самом деле, конечным результатом ра­боты бесплодных курсов — тех, что порождают ложные ожида­ния, слишком много обещая, или просто создают атмосферу конфронтации вместо понимания, — может оказаться усиле­ние напряженности, которая разделяет группы на рабочем ме­сте, привлекая все большее внимание к этим различиям. По­нимание того, что можно сделать в сложившейся ситуации, поможет прежде всего понять природу самого предрассудка.

Истоки предрассудков

Сейчас д-р Вэмик Волкан — психиатр в Университете шта­та Виргиния, но он не забыл, что значило расти в турецкой се­мье на острове Кипр в самый разгар ожесточенной борьбы меж­ду турками и греками. В^детстве Волкан наслушался россказ­ней о том, что на поясе местного греческого священника завя­заны узлы по числу турецких детей, которых он задушил, и до сих пор помнит, каким тревожным тоном ему сообщали, что его соседи, греки, едят свиней, мясо которых в турецкой куль­туре считается слишком нечистым, чтобы употреблять его в пищу. Теперь Волкан, как ученый, изучающий этнический кон­фликт, ссылается на эти детские воспоминания, чтобы пока­зать, что ненависть между группами не угасает на протяжении многих лет по мере того, как каждое новое поколение пропи­тывается враждебными предубеждениями наподобие этих. Пси­хологической ценой преданности собственной группе может стать антипатия к другой группе, особенно если у вражды меж­ду этими группами долгая история.

Предубеждения — это нечто вроде эмоционального науче­ния, происходящего в раннем детстве, что чрезвычайно затруд­няет полное искоренение этих реакций даже в людях, которые, став взрослыми, понимают, что цепляться за них явно не сле­дует. «Такие эмоции, как предубеждение, формируются в дет­стве, тогда как убеждения, используемые для его оправдания, появляются позднее, — разъяснил Томас Петтигру, специалист по социальной психологии из Университета штата Калифор­ния в Санта-Крусе, посвятивший не один десяток лет изуче­нию предубеждения. — Позднее вам, возможно, захочется из-

Эмоциональный интеллект

менить свое предвзятое отношение, но, оказывается, гораздо легче изменить ваши интеллектуальные представления, чем глубокие чувства. Многие южане, например, признавались мне, что даже если мысленно они уже не испытывают преду­беждения против черных, то чувствуют брезгливость, обмени­ваясь рукопожатием с чернокожим человеком. Чувства у них остаются продолжением того, что они в детстве усвоили в сво­их семьях».

Сила действия стереотипов, подкрепляющих предрассуд­ки, отчасти есть следствие более нейтральной динамики мыш­ления, которая обеспечивает самоутверждение всяческих сте­реотипов. Люди быстрее и легче вспоминают случаи, подкреп­ляющие стереотип, обнаруживая склонность не принимать во внимание примеры, опровергающие его. Встретив, например, на приеме среди присутствующих искреннего в выражении своих эмоций и сердечного англичанина, развенчивающего стереотип холодного и сдержанного британца, люди могут про себя подумать, что он — просто исключение или «здорово на­брался».

Живучесть завуалированных предрассудков, возможно, слу­жит объяснением того, почему, несмотря на то что за послед­ние лет сорок отношение белых американцев к чернокожим в общем стало более терпимым, менее явные формы предубеж­денности упорно сохраняются: люди отмежевываются от раси­стских установок, но продолжают действовать с предубежде­нием. Если же их об этом спросить, то они скажут, что не ис­пытывают никакого фанатизма, однако в неоднозначных си­туациях все же проявляют предвзятое отношение, хотя и дают этому разумное объяснение, а не ссылаются на предрассудки. Расовый предрассудок может, к примеру, принять облик бело­го старшего администратора, который, будучи уверен, что сво­боден от предрассудков, все-таки отказывает чернокожему, претендующему на вакантную должность, не по причине его расовой принадлежности, а якобы из-за того, что его образова­ние и опыт «не вполне соответствуют» этой работе, но при этом нанимает белого претендента примерно с той же подготовкой. Предвзятое отношение также проявляется и в том, чтобы

Дэниел Гоулман

проинструктировать или сообщить полезные сведения белому продавцу насчет того, кому позвонить, но забыть сказать об этом чернокожему продавцу или латиноамериканцу.

Нулевая терпимость к нетерпимости

Если прочно въевшиеся предрассудки не удается искоре­нить достаточно легко, то единственное, что можно здесь из­менить, это отношение к ним людей. Так например, «У Денни» официантки или управляющие филиалов, настроенные против чернокожих, очень редко или вообще не получали отпор. На­против, некоторые управляющие, похоже, поощряли их, по крайней мере молча, проявлять дискриминацию, прибегая к такой политике, как требование уплаты за заказ авансом толь­ко у чернокожих посетителей, отказ предоставить чернокожим клиентам широко разрекламированные бесплатные обеды в день рождения или манера запирать двери и вешать табличку «Закрыто», если к ресторану приближалась группа чернокожих. Как сформулировал это Джон П. Релман, поверенный, предъ­явивший иск сети ресторанов «У Денни» от имени чернокожих агентов Секретной службы, «Администрация ресторанов «У Денни» закрывала глаза на то, как работал персонал на местах. Должно быть, прошла какая-то информация... которая сняла с местных администраторов запрет действовать, повинуясь их расистским побуждениям».

Но все, что нам известно об истоках предубеждений и о том, как эффективно с ними бороться, наводит на мысль о том, что именно это отношение — закрывание глаз на проявления расовых предрассудков — и позволяет дискриминации цвес­ти пышным цветом. Ничего не делать в данной ситуации — это само по себе уже важное действие, позволяющее вирусу предубеждения распространяться, не встречая сопротивления. Полезнее всяких курсов по «подготовке к непохожести» — или, возможно, необходимым для того, чтобы они давали замет­ный результат, — является решительное изменение норм для какой-либо группы путем занятия активной позиции против любых проявлений дискриминации, начиная с высших эше­лонов руководства и до самых низов. Возможно, предрассуд-

Эмоциональный интеллект

ки и не сдадутся, но проявление предубежденности можно подавить, если изменится климат в обществе. Как выразился один руководящий работник из компании «Ай-би-эм», «Мы ни в коем случае не допустим ни пренебрежительного отно­шения, ни оскорблений; уважение к личности — вот главное в культуре "Ай-би-эм"».

Если исследование предубеждений послужит хоть каким-нибудь уроком, как сделать корпоративную культуру более тер­пимой, это должно воодушевить людей открыто высказывать­ся против даже слабых проявлений нетерпимости или раздра­жения — скажем, обидных шуток или развешивания календа­рей «с голыми девочками», унизительных для сотрудниц. В ходе одного исследования выяснилось, что, когдалюди в группе слы­шат, как кто-то позволяет себе этнические инсинуации, осталь­ные начинают следовать его примеру. Просто назвать расовые предрассудки своими именами или возразить против них пря­мо на месте — такое поведение создает в обществе атмосферу, которая отбивает охоту проявлять предвзятое отношение; ни­чего не говорить по этому поводу значит потворствовать этому. Те, кто занимает руководящие посты, играют решающую роль в приложении усилий в этом направлении: их неспособность осудить проявления расовых предрассудков посылает безмолв­ное сообщение, что подобные проявления приемлемы. Завер­шение дела, например, выговором подает мощный сигнал, что расовый предрассудок — это не пустяк, он имеет реальные — и негативные — последствия.

И здесь умение пользоваться эмоциональным интеллектом составляет преимущество, особенно в отношении способнос­тей к общению, позволяя понимать, не только в какой момент, но и как с пользой для дела выступить против предрассудков. Такая обратная реакция должна выражаться со всей тонкостью полезной критики, так, чтобы ее можно было выслушать, не переходя к обороне. Если такое поведение для руководителей и сотрудников естественно или они научатся выполнять эти ре­комендации, инциденты на почве различных предрассудков скорее всего прекратятся.

Более результативные курсы по «подготовке к непохожес­ти» устанавливают новое, распространяющееся на всю органи-

Дэниел Гоулллан

зационную структуру ясно сформулированное основное пра­вило, которое объявляет проявление предрассудков в любой форме выходящим за рамки допустимого и, следовательно, во-одушевляетлюдей, которые прежде были молчаливыми свиде­телями и сторонними наблюдателями, открыто говорить об испытываемой неловкости и высказывать возражения. Еще одной действенной составляющей этих курсов является воспри­ятие вещей в истинном свете, переход на позицию, поддержи­вающую эмпатию и терпимость. Чем острее люди начнут по­нимать страдание тех, кто чувствует себя жертвами дискрими­нации, тем вероятнее они станут выступать против нее.

Короче говоря, гораздо целесообразнее постараться пода­вить проявления предвзятого отношения, чем пытаться иско­ренить сам предрассудок; стереотипы если вообще и видоиз­меняются, то очень медленно. Простое объединение людей из разных групп крайне мало или никак вообще не уменьшает не­терпимость, о чем свидетельствуют случаи десегрегации в шко­лах, когда межгрупповая вражда росла, а не затихала. Для мно­жества программ приучения к непохожести, используемых в корпоративном мире, это означает, что осуществимая цель за­ключается в изменении групповых норм проявления предубеж­дения или раздражения. Подобные программы предназначены в большой мере поспособствовать внедрению в коллективное сознание идеи, что фанатизм или раздражение неприемлемы и недопустимы, но ожидать, что такая программа поможет иско­ренить глубоко въевшиеся предрассудки, нереально.

Однако, поскольку предрассудки отображают разнообразие результатов эмоционального научения, значит, возможно и переучивание, хотя для этого потребуется время и терпение, так как не стоит рассчитывать, что цель будет достигнута после посещения одного семинара в рамках данной программы. Из­менить положение дел помогут надолго сохраняемый дух това­рищества и постоянная борьба разных народов за достижение общей цели. Показательным примером здесь может послужить школьная десегрегация: если группам не удается смешаться в социальном плане, а вместо этого создаются враждующие груп­пировки, то негативные стереотипы усиливаются. Но если уча­щиеся совместно трудятся на равных ради общей цели, как в

Эмоциональный интеллект

спортивных командах или музыкальных группах, тогда их сте­реотипы разрушаются, что, конечно же, может происходить и на рабочих местах, когда люди в течение многих лет работают как равные.

Следует иметь в виду, что перестать сражаться с предрас­судками на работе значит упустить прекрасный случай, а имен­но, не суметь воспользоваться преимуществом в виде творче­ских и предпринимательских возможностей, предоставляемых многонациональной рабочей силой. Как мы увидим далее, если люди, имеющие разные достоинства и перспективы и состав­ляющие рабочую группу, сумеют работать в полном согласии, они будут принимать гораздо лучшие, более творческие и эф­фективные решения, чем такие же сотрудники, но работающие изолированно друг от друга.

Организационный здравый смысл

и групповой коэффициент умственного развития

В конце XX века треть американской рабочей силы состави­ли «обработчики знаний», то есть люди, чья деятельность за­ключается в повышении ценности информации, будь то рыноч­ные аналитики, теоретики или компьютерные программисты. Питер Друкер, известный знаток бизнеса, который изобрел тер­мин «обработчик знаний», указывает, что опыт таких работни­ков ограничен рамками узкой специализации и что их продук­тивность зависит от того, насколько их усилия, как части орга­низационной команды, скоординированы с работой остальных: теоретики не имеют отношения к издательствам, а компьютер­ные программисты не занимаются распространением программ­ного обеспечения. Хотя люди всегда работали совместно, отме­чает Друкер, при обработке знаний «команды, а не отдельный человек, становятся рабочей единицей». А это объясняет, поче­му в грядущие годы эмоциональный интеллект, способности, которые помогают людям жить в мире и согласии, будут все выше цениться как достоинство на рабочем месте.

Вероятно, самой элементарной формой организационного взаимодействия является совещание, этот неизбежный атри-

Дэниел Гоулман

бут руководящего работника — в зале заседаний совета дирек­торов, по селектору, в чьем-то кабинете. Совещания — группы людей, собравшиеся в одном помещении, — это всего лишь самый яркий и несколько устарелый пример того, что означает коллективная работа. Электронные сети, электронная почта, телеконференции, рабочие группы, неофициальные сети и тому подобное появляются в организациях как новые функциональ­ные подразделения. Если сравнить эту четкую иерархию, ото­браженную на организационной схеме, со скелетом организа­ции, то точки соприкосновения людей образуют ее централь­ную нервную систему.

Всякий раз, когда люди собираются вместе ради совмест­ной работы, будь то собрание по вопросам административного планирования или в группе, работающей на коллективный ре­зультат, для них вполне реальный смысл приобретает группо­вой коэффициент умственного развития — общий итог талан­тов и умений всех участвующих. И то, насколько хорошо они будут справляться со своим делом, будет определяться тем, на­сколько высок их коэффициент умственного развития. Един­ственным самым важным элементом группового интеллекта, оказывается, является средний коэффициент умственного раз­вития не в академическом смысле, а скорее в смысле эмоцио­нального интеллекта. Ключевым моментом в обеспечении вы­сокого группового коэффициента умственного развития явля­ется общественное согласие. При прочих равных условиях именно эта способность к гармонизации отношений сделает одну группу особенно талантливой, продуктивной и успешной, а у другой, члены которой в равной степени талантливы и све­дущи в других отношениях, дела будут идти неважно.

Вообще мысль о существовании группового интеллекта принадлежит Роберту Стернбергу, психологу из Йельского университета, и аспиранту этого университета Уэнди Уилль-ямсу, которые пытались понять, почему одни группы добива­ются гораздо более высоких результатов, чем другие. В конце концов, когда люди собираются вместе, чтобы работать как одна группа, каждый привносит определенные таланты, на­пример, замечательную беглость речи, творческий подход, эмпатию или техническую эрудицию. Несмотря на то что груп-

Эмоциональный интеллект

па может быть ничуть не «сообразительнее», чем равнодейству­ющая всех этих частных сил, она может оказаться намного тупее, если ее внутренние дела не позволят людям поделиться своими дарованиями. Эта истина обнаружилась со всей оче­видностью, когда Стернберг и Уилльямс набирали людей для работы в группах, перед которыми была поставлена творче­ская задача: предложить эффективную рекламную кампанию для выдуманного подсластителя, который оказался перспек­тивным заменителем сахара.

Первой неожиданностью было то, что люди, слишком рья­но стремившиеся принять участие в эксперименте, стали обу­зой для группы, снижая ее общую эффективность; эти слиш­ком ретивые работники рвались управлять или безраздельно властвовать. У таких людей, похоже, недоставало основной со­ставляющей эмоционального интеллекта — способности осо­знать, что уместно, а что не подходит при взаимных уступках. Второй отрицательной чертой было наличие балласта — чле­нов группы, которые не принимали никакого участия в ее ра­боте.

Единственным наиболее важным фактором доведения до совершенства результата работы целой группы был уровень способности этой группы достичь состояния внутренней согла­сованности, позволявшей им извлекать пользу из совокупного таланта членов группы. Организованность и продуктивность согласованных групп в значительной мере повышается, если в ней есть особо одаренный работник, но группам, где возника­ют серьезные трения, практически никогда не удается с выго­дой использовать своих работников, наделенных блестящими способностями. В коллективах с высокими уровнями помех эмоционального и социального происхождения — то ли из-за страха или гнева, то ли из-за соперничества или обид — люди не могут проявить себя с лучшей стороны, тогда как согласо­ванность помогает коллективу получать максимальную пользу от творческих способностей наиболее талантливых его членов.

И хотя мораль сей басни вполне ясна, скажем, рабочим группам, более общий смысл сказанное имеет для всякого, кто работает в пределах какой-либо организации. Многое из того, что люди делают на работе, зависит от их способности обра-

Дэниел Гоулман

щаться к «расчлененной» сети сотрудников; разные задания могут подразумевать необходимость обращения к разным чле­нам одной сети, что, по сути, создает благоприятную возмож­ность для формирования специализированных групп, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальную совокупность талантов, эрудиции и распределений на работу. А то, насколько плодотворно люди сумеют заставить «работать» эту сеть, то есть превратить ее во временную специализирован­ную команду, и станет решающим фактором успеха на рабочих местах.

Возьмем, к примеру, исследование «звездных» сотрудни­ков всемирно известного «мозгового центра» компании «Белл лабораториз» недалеко от Принстона, штат Нью-Джерси. Кол­лективы лабораторий составлены из инженеров и ученых, име­ющих наивысшие оценки за тесты для определения коэффи­циента умственного развития. Однако в пределах этого ско­пища талантов некоторые выделяются как «звезды», а осталь­ные по результатам своей работы занимают положение «середняков». Так вот, разницу между «звездами» и «середня­ками» формирует не их академический коэффициент умствен­ного развития, а их коэффициент эмоционального интеллекта. Они способны выработать для себя более действенную моти­вацию и заставить свои неформальные сети работать в каче­стве специализированных команд.

«Звезд» изучали в одном отделении лабораторий, в подраз­делении, которое разрабатывает и создает электронные комму­таторы, управляющие работой телефонных систем, — чрезвы­чайно сложное и необходимое изделие электронной техники. Поскольку одному человеку с такой работой не справиться, она выполняется бригадами, которые насчитывают в своем соста­ве от минимум 5 до 150 инженеров. Знаний одного инженера недостаточно для того, чтобы проделать такую работу в оди­ночку; для ее выполнения требуется использование специаль­ных знаний других людей. Чтобы выяснить, в чем же все-таки состоит различие между теми, кто обнаруживал высокую про­дуктивность, и теми, кто не поднимался выше среднего уров­ня, Роберт Келли и Дженит Каплан заставили руководителей и членов одной группы назвать от 10 до 15 процентов инжене-

Эмоциональный интеллект

ров, которые выделялись из общей массы как выдающиеся лич­ности.

Сравнив этих «звезд» с остальными, они пришли к сенса­ционному открытию, что вначале между двумя группами было очень мало различий. «Основываясь на широком спектре ког­нитивных и социальных показателей, начиная со стандартных тестов для определения коэффициента умственного развития и до личностных вопросников, можно сказать, что во врожден­ных способностях обнаружено лишь незначительное разли­чие, — писали Келли и Каплан в «Гарвард бизнес ревю». — Оказывается, академический талант нельзя считать надежным прогнозирующим параметром продуктивности на работе», рав­но как и коэффициент умственного развития.

Однако после подробнейших интервью выяснились имею­щие решающее значения различия во внутренних и межлично­стных стратегиях, к которым прибегали «звезды» при выпол­нении своей работы. Одной из важнейших стратегий оказалось установление взаимопонимания с сетью ведущих специалис­тов. У индивидуалистов дела идут более гладко, потому что они тратят время на налаживание хороших отношений с людьми, услуги которых могли бы им понадобиться для решения про­блемы или чтобы справиться с критической ситуацией. «Один исполнитель средней руки из компании «Белл лабораториз» жаловался, что поставлен в тупик какой-то технической про­блемой, — поделились своими наблюдениями Келли и Кап­лан. — Он без устали названивал разным ведущим специалис­там, а потом ждал, теряя даром драгоценное время, а ему никто не перезванивал, и сообщения, посылаемые по электронной почте, оставались без ответа. Ну а «звездные» исполнители ред­ко оказываются в подобных ситуациях, потому что они проде­лывают определенную работу по созданию надежных сетей прежде, чем они им действительно понадобятся. Если «звезды» обращаются к кому-нибудь за советом, они почти всегда полу­чают быстрый ответ».

Неофициальные сети имеют особенно важное значение для решения неожиданно возникающих проблем. «Официаль­ная организация создается для того, чтобы легко справляться с ожидаемыми трудностями, — сообщается в отчете об одном

И

Дэниел Гоулман

исследовании таких сетей. — Но когда возникают непредви­денные проблемы, вступает в дело неофициальная организа­ция. Ее сложная паутина социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и с течением времени укреп­ляется, превращаясь в удивительно прочные сети. Будучи в высшей степени адаптивными, неофициальные сети действу­ют по своим каналам, обходя официальные инстанции, что­бы добиться своего».

Анализ неофициальных сетей показывает, что люди, про­сто изо дня в день работающие вместе, вовсе не обязательно будут доверять друг другу секретные сведения (такие как, на­пример, желание поменять работу или негодование по поводу поведения управляющего или коллеги) или обратятся друг к другу в критической ситуации. И действительно, более глубо­кий разбор неофициальных сетей показывает, что существу­ют по крайней мере три разновидности сетей коммуникаций — кто с кем разговаривает, экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом, и доверительные сети. Быть главной узловой точкой в экспертной сети означа­ет, что этот человек имеет репутацию отличного специалиста, а это часто ведет к продвижению по службе. Здесь, однако, фактически не существует никакой взаимосвязи между «быть специалистом» и «считаться тем, комулюди могут довериться и рассказать о своих секретах, сомнениях и недостатках». Ка­кой-нибудь мелкий конторский тиран или микроуправляю­щий, возможно, обладает высокой квалификацией, но на­столько не вызывает доверия, что это помешает ему успешно осуществлять руководство и быстро выведет его из неформаль­ных сетей. «Звездами» организации часто оказываются те, кто имеет прочные связи со всеми сетями, будь то коммуникация, компетенция или доверие.

Помимо мастерского обращения с главными сетями, «звезд» компанию «Белл лабораториз» отличают и другие фор­мы организационной смекалки, в частности, умение резуль­тативно координировать свои усилия в рамках совместной де­ятельности, задавать тон при достижении общего согласия по спорному вопросу, смотреть на вещи с иной точки зрения, к примеру, клиентов или других членов команды, а также спо-