Анализ практических ситуаций применение японского подхода в управлении качеством, на примере Toyota– мировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения

На сегодняшний день компания «Toyota» стоит на третьем месте после General Motors и Ford.

А кто раньше мог подумать, что автодилеры Японии будут на вершине популярности и успеха на рынке авто.

Компания Toyota – это не просто компания по изготовлению автомобилей это искусство, это особый бизнес. Стоит упомянуть, как строится бизнес в штаб-квартире в городе на острове Хонсю. Именно это город и называется Toyota.

В работе своей компании руководство использует некоторые принципы, которые написаны на официальном сайте компании:

1. «Чти букву и дух закона каждой страны, весди дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважай культуру и традиции всех наций и способствуй своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направляй усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывай и развивать передовые технологии и предлагай товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивай корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремись к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничай с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов».

Система управления в компании «Toyota», также была использована и многими другими японскими фирмами. Главная задача, заключается в уменьшении издержек производства. Главный принцип звучит как : производство требующихся деталей в назначенное время и в четко определенном количестве. Цель данной системы направлена на снижение издержек.

Также в фирме Toyota была разработана система под названием 5S или иначе «пять шагов для поддержания порядка».

Пять шагов для поддержания порядка расшифровываются, как:

1. Сейри (Seiri): Осознавать, что обязательно для производства, а что лишнее, и устранить лишнее.

2. Сейтон (Seiton): Систематизировать все объекты, которые остались после применения сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте производственную утварь и среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить идею чистоты на самого себя и беспрерывно повторять три предыдущих пункта.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Существует также пять методов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди групп работников.

В компании «Toyota» также существует концепция кайзен, которая включает в себя систему 5S (поддержание порядка).

Кайзен в любой фирме строится на системе 5S,стандартизации и устранения потерь.

Для кайзен сам процесс важен намного меньше, чем результат. Для того чтобы привлекать сотрудников, руководство предприятия обязано детально спланировать, организовать и реализовать проект. Чаще всего менеджеры хотят получить результат очень быстро и теряют очень важные процессы.

Система кайзен осознает, что у людей к переменам, могут быть какие-то сопротивление. И основной и первый момент – это внедрение сотрудников в производство, подготовить их, прежде чем начнется сама работа в компании.

Большую пользу в системе кайзен играет 5S. Она помогает людям в организации самодисциплины; сотрудники всегда привлечены в 5S, у них живой интерес к системе кайзен, и можно быть достаточно уверенным в том, что они соблюдают все требования стандартов.

Также система 5S помогает выявить разные виды потерь, ведь признание проблем – первая ступень в исключении потерь, а, следовательно, решение проблем.

Еще данная система дает подлинное распознание несоответствий, таких как брак и излишние запасы, также сокращение ненужные движений, например бесполезную работу. Из этого можно сделать вывод о повышение производительности труда и сокращении затрат на операции, урезании количества несчастных случаев на производстве за счет исключения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях и т. д.

Такая система, как «точно вовремя» была сначала создана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она очень часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

Любые чрезмерные действия, которые повышают затраты на сам продукт, но не повышают его ценность, должны быть убраны.

JIT – это постоянный процесс, рассчитывающий конкретные шаги и результаты.

Быстрота процесса важна для изготовления продукции или предоставления услуг. Сокращение времени может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

«Точно вовремя» (Just-in-Time, JIT) является одним из способов сокращения времени.

Присуще системе «Точно вовремя» отличительными от традиционных систем массового производства чертами, являются:

1. Производство необходимого количества изделий необходимое в данный момент на следующих операциях.

2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».

3. Короткий цикл производства.

4. Высокая оборачиваемость активов.

5. Эффективное использование ресурсов.

6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).

7. Высокая производительность труда.

8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.

9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

Канбан по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1. пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;

2. полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

3. ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

4. ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;

5. разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

6. использование канбан для информирования о производственном браке;

7. поддержание порядка и техники безопасности;

8. все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут стать выгодны многие методы, применяющиеся при производстве и поставе материалов. За место вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования. Технологи определяют и корректируют количество необходимых контейнеров и ярлычков, которые задействованы в определенных процессах.

Собственно говоря, технологам стоит определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, которые участвуют в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.