Методы деловой оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Существует две группы методов оценки:

1. показатели оценки заданы заранее;

2. оценщик свободен в выборе показателей.

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значений показателей /14/:

· характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника – метод шкалирования;

· несколько оценок приводится в ранжированный ряд относитель­но одного значения – метод упорядочения рангов;

· отдельный сотрудник характеризуется сточки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя –метод альтернатив­ных характеристик.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах:

1. метод градации;

2. метод оценочных шкал с описанием количественной оцен­ки.

При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ­ляют степень выраженности показателя.

Например, при оценке показателя «Соблюдение установленных сроков» такая бальная шкала может выглядеть следующим образом: 1 – редко соблюдаются; 2 – часто не соблюдаются; 3 – в основном; 4 – с некоторым исключениями; 5 – всегда.

Этот метод напоминает систему школьных оценок и не связан с большими затратами, поэтому удобен и эко­номичен.

Однако, использование метода градации связано с большим субъективизм оценщика. Например, существуют оценщики, которые склонны давать суждения либо только по экстремальным (1 или 5), либо по средним значени­ям шкалы.

Для устранения этого используют другую разновидность метода шкалирования – метод оце­ночных шкал с описанием количественной оценки. Здесь чис­ловые значения шкалы интерпретируются более подробным описа­нием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Пример использования данного метода представлен в табл.

Качество данного метода повышается при возрастающей конк­ретизации описания отрезков шкалы.

Следующий метод оценки – метод упорядочения рангов.

На практике встречается ситуация, когда многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками, которая при деловой оценке персонала достигается использо­ванием данного метода.

Метод упорядочения рангов используется для ранжированного распределения показателей деятельности сотрудников, посредством присуждения им соответствующей ранговой оценки, затем выявляется суммарный бал, характеризующий уровень деятельности исполнителя в целом.

Этот метод оценки обладает недостатком, проявляющимся в неадекват­ности величины ранга, который соизмерим с усилиями исполнителя, прилагае­мыми к достижению показателя. Нельзя получить достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами. Так, разница в результатах работы между первым и вторым сотрудниками может быть большой, а между вторым и третьим незначительной.

Описание количественных оценок шкалы

по показателю «сотрудничество»

Степень проявления фактора	Оценочная шкала
Ярко выраженная способность к сотрудничеству: наличие собственного мнения, умение позитивно влиять на других, конструктивно воспринимать критику
Хорошие способности к сотрудничеству: имеет собственное мне­ние, которое ценится другими; позитивно воспринимает критику
Способен к сотрудничеству, однако собственное мнение ставит на передний план, положительно оценивается другими, мнение окружающих воспринимает осторожно
Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздержива­ется от высказывания собственного мнения, остается малозаметным
Не проявляет склонности к сотрудничеству

Отличием метода альтернативных характеристик является то, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается определенный перечень высказываний об образе сотруд­ника, после чего он должен отметить соответствие или несоответствие конкрет­ного высказывания этому образу и сделать выводы.

Помимо рассмотренных выше методов оценки, существует еще од­на их разновидность – метод без предварительного установления пока­зателей оценки. Данный метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки.

В ходе оценки разрабатываются существенные и специфические для ра­бочего места или должности измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных спо­собов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффек­тивности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад ра­ботника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последователь­ные шаги /14/:

1. Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исхо­дя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на ко­нец данного периода времени.

2. По его истечении оцениваются результаты – как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин­формационную базу делового оценивания. Различия в оценках обсуждаются в рамках оценочных бесед.

3. Руководитель указывает на возможности улучшения и разви­тия деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником опре­деляет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые запол­няются всеми участниками процесса деловой оценки. Они слу­жат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (руководство, подчиненные и т.д.). Все заполненные бланки поступают к непос­редственному руководителю оцениваемого сотрудника, который дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.

Бланки «Оценоч­ных листов» и свое заключение руководитель передает в службу управления персона­лом, которая, в свою очередь, должна зачислять в кадро­вый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие бал­лы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расхо­дится с мнением большинства оценщиков.

Контрольные вопросы по теме 8

1. Что понимается под деловой оценкой персонала?

2. Какие виды деловой оценки Вы знаете?

3. Назовите основные показатели деловой оценки.

4. Какие методы оценки персонала Вы знаете?

5. Определите преимущества и недостатки методов оценки пероснала в организщации.

6. Какие новые методы оценки Вы знаете (методика 360 градусов, экспресс-оценка)?

7. В чем заключается сущность грейдинга персонала? Какие виды грейдинга Вы знаете?.