Современные методы деловой оценки при аттестации персонала в органах местного самоуправления
АнфероваН.М.
к.э.н., доцент кафедры государственного и муниципального управления
ФБОУ ВО Кузбасский государственный технический университет
им. Т.Ф. Горбачёва
Швыдкова А. О.
Аттестация как форма деловой оценки персонала занимает далеко не последнее место в работе кадровой службы. Для эффективного развития органов управления необходимо, чтобы каждый работник, занимающий определенную должность и имеющий свои непосредственные права и обязанности, обладал установленным при прохождении деловой оценки набором компетенций и должным уровнем квалификации.
М. Армстронг[1] дает следующее определение аттестации – это проведение проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, то есть его соответствия занимаемой должности или выполняемой работе.
По мнению Мамедсупиева М.Д.[2], аттестация персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом:
- подготовка и повышение квалификации;
- кадровое планирование;
- развитие работников и планирование их карьеры;
- система стимулирования труда;
- формирование кадрового резерва и работа с ним.
Аттестация кадров помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, аттестация помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием. Аттестация позволяет выявить недостаток профессиональных знаний и навыков, препятствующих достижению тех требований работы, которые установлены организацией, а также определить потребность в обучении, как отдельных работников, так и разных категорий персонала.
На основании закона Кемеровской области от 16 октября 1998 года № 49-ОЗ «О муниципальной службе в Кемеровской области» прохождение муниципальным служащим аттестации должно осуществляться один раз в три года.
Перед проведением аттестации руководитель отдела должен провести информационно-разъяснительную работу среди своих подчиненных о целях, сроках и порядке проведения аттестации. Кадровым отделом собираются сведения о муниципальных служащих и не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию должна быть представлена характеристика на каждого работника, подлежащего аттестации. Аттестация проводится только с обязательным присутствием аттестуемого служащего на заседании комиссии.
Выбор формы проведения аттестации является полномочием представителя нанимателя, который определяет ее в правовом акте о проведении аттестации и графике проведения аттестации. Наиболее распространенными методами оценки профессионального уровня муниципальных служащих являются такие методы как тестирование, собеседование, письменные задания, устный экзамен.
Помимо перечисленных методов применяются методы анкетирования и самооценки. Традиционно анкеты используются при приеме на работу, однако анкетирование можно использовать при оценке профессиональных качеств муниципальных служащих.
Немаловажным моментом в оценке персонала является собственное отношение сотрудника к своей работе и обязанностям, поэтому на первом этапе аттестации служащему может быть предложено сформулировать свое видение целей и задач работы[3].
В анкете служащему предлагается прокомментировать свои достижения за истекший период (с момента предыдущей аттестации) и обозначить собственный план дальнейшего профессионального роста, определить ближайшие цели, пути их достижения.Муниципальный служащий указывает на основные трудности, с которыми ему пришлось столкнуться в процессе своей деятельности, начиная от проблем в профессиональной сфере до вопросов взаимодействия с руководителями и коллегами.
Комиссия на основании проведения аттестационных процедур принимает решение по результатам аттестации. Муниципальный служащий может соответствовать занимаемой должности или не соответствовать.
Решение принимается в отсутствии муниципального служащего и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии (непосредственный руководитель участвует в обсуждении оценки профессиональной компетенции своего подчиненного). При равенстве голосов муниципальный служащий признается соответствующим замещаемой должности муниципальной службы. Аттестационная комиссия может давать рекомендации по поощрению, повышению квалификации, повышению или снижению должностимуниципального служащего.
Администрация города Кемерово является постоянно действующим исполнительно-распорядительным органом, сформированным в соответствии с Уставом города Кемерово.
Штатная численность муниципальных служащих в 2014 году составила 1036 ед., т.е. на 6 единиц меньше, чем в предыдущем году (2013 год – 1042 единиц). Сокращение штатной численности вызвано оптимизацией структуры и выявлением должностей с дублирующими функциями (Рис.1).
Рис.1 Штатная численность муниципальных служащих
Распределение штатных единиц по должностям в 2014 году (Рис. 2):
· Руководители, в том числе консультанты - советники – 330 чел.;
· Главные и ведущие специалисты – 677 чел.;
· Специалисты 1-й и 2-й категорий – 29 чел.
В среднем по Администрации города на 2-х муниципальных служащих приходится 1 руководитель.
Рис. 2 Структура должностей Администрации г. Кемерово
Распределение штатных единиц по возрасту в 2014 году (Рис. 3.):
· до 30 лет – 219чел.;
· от 30 до 40 лет–205чел.;
· от 40 до 50 лет–147чел.;
· от 50 до 60 лет– 158чел.;
· от 60 до 65 лет– 16 чел.;
· от 65 лет и старше – 4 чел.
Более половины (56,6%) работников администрации города – это молодые специалисты в возрасте до 40 лет. Это является положительным моментом, поскольку сотрудники этой возрастной категории имеют достаточный опыт, гибки, энергичны, а так же обеспечивают эффективное функционирование организации. Средний возраст персонала примерно 40 лет.
Рис. 3. Состав персонала по возрастному признакуАдминистрации г. Кемерово
В кадровый резерв Администрации по постановлению Коллегии Администрации Кемеровской области от 26 ноября 2013 года N 540 "Об утверждении Положения о порядке формирования резерва управленческих кадров Кемеровской области" попадают муниципальные служащие до 50 лет.
На основании распоряжения администрации г. Кемерово от 14.06.2013 г. № 328 «Об аттестации муниципальных служащих» формируются списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации, и аттестационные комиссии.
Для анализа использованы данные по аттестациислужащих за 2013 и 2014 год. В 2013 году в Администрации г. Кемерово подлежали аттестации 171 муниципальный служащий[4]. В 2014 году прошли аттестацию 172 человека, 19 человек не принимали участие в связи увольнением, переводом либо другими уважительными причинами. Результаты аттестации в 2013-2014 гг. в администрации города Кемерово представлены в табл. 1.
Таблица 1. Прохождение аттестации в Администрации г. Кемерово
| Прохождение аттестации в Администрации г. Кемерово | 2013 год, чел. | 2014 год, чел |
| 1. Соответствует занимаемой должности | ||
| 2. Соответствует занимаемой должности с включением в кадровый резерв | ||
| 3. Соответствует занимаемой должности при условии повышения квалификации или профессиональной переподготовки | ||
| 4. Не соответствует занимаемой должности |
Анализируя данные в табл.1, можно заметить, что все сотрудники прошли процедуру аттестации; это может свидетельствовать о том, что при входной деловой оценке был правильно набран штат сотрудников. При этом достаточно малый процент (около 10%) от общего количество аттестуемых, рекомендуют включать в кадровый резерв и отправить на обучение.
Аттестация персонала проводилась с помощью традиционных методов оценки персонала, таких как анкетирование, собеседование, которые мало эффективны в современном управлении. Критерии самой оценки остаются размытыми, нужные компетенции не сформированы.
Еще одной проблемой является неиспользование результатов экспертной комиссии руководителями подразделений Администрации. Как показывает практика, результаты аттестации распространяются на достаточно ограниченное число лиц, всего лишь на 3-5 % аттестуемых сотрудников.
Для устранения недостатков проведения аттестации можно предложить проведение следующих мероприятий для боле эффективной оценки муниципальных служащих:
1. Дифференциация компетенции и критерии, при которых будет осуществляться деловая оценка с учетом выполнения сотрудниками их непосредственных должностных обязанностей.
2. Обеспечение доступа к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, что позволит иметь о нем полное представление и ограничит субъективность оценки сотрудника руководителем.
3. Выполнение рекомендаций аттестационной комиссии для ротации кадров, повышения квалификации служащих и их переподготовки.
4. Применение современных методов деловой оценки персонала при аттестации муниципальных служащих.
Одним из важнейших мероприятий является использование современных методов оценки, таких как:
· MBO(Management by Objectives или Управление поцелям);
· PM(Performancemanagement или Управление результативностью);
· Метод «360 градусов»;
· Ассессмент-центр.
При оценке подчиненного методом MBO осуществляется постановка руководителем целей и задач, которые нужно выполнить в течение отчетного периода, который обычно совпадает с одним календарным годом. Сотрудник знает заранее критерии выполнения задач и может в любой момент обратиться к руководителю за помощью. В конце отчетного периода руководителем проводится беседа с подчиненным об успешности выполнения каждой задачи, определяются причины успешности или неудачи каждой из задач и формируются меры по улучшению качества выполнения работы. Метод является достаточно субъективным, так как результат работы оценивает только руководитель[5].
Следующий метод Performancemanagementотличается от метода МВО тем, что при оценке подчиненного учитываются не только выполнение работы, но и личные качества подчиненного, которые помогают ему достигнуть поставленной руководителем цели. В течение года сотрудник проходит несколько собеседований с руководителем, который направляет его деятельность, и в конце отчетного периода (один календарный год), проводится итоговое интервью с руководителем.На нем оцениваются результаты работы сотрудника по выполненным задачам и личным компетенциям, составляются планы обучения и развития карьеры. Оценка осуществляется не только руководителем, но и самим подчиненным, и во время последнего собеседования ими определяется общая оценка выполненной работы[6].
Метод оценки персонала «360 градусов» основан на полноценной оценке сотрудника, которую дают его руководитель как непосредственный так и вышестоящий, коллеги, подчиненные и как он определяет ее самостоятельно на основе личностных компетенций. При желании руководителя можно провести опрос не только во внутренней среде органа управления, но и внешней, опрашивая граждан, которые обращаются к оцениваемому сотруднику. Для объективной оценки должны привлекаться респонденты, которые могут не только положительно оценить сотрудника, но и те, кто может его раскритиковать. При данном методе могут быть задействованы несколько традиционных методов оценки, таких как собеседование, анкетирование, интервью. Зачастую оценка проводится для группы людей по 7-12 человек.
После проведения оценки данные опросов отправляются к привлеченным внешним консультантам, которые проводят анализ и обобщают изученный материал. Все данные являются конфиденциальными, и отвечающие могут не бояться высказывать свое субъективное мнение [7]. Свою оценку может высказать подчиненному только его непосредственный руководитель, для того чтобы сотрудник мог совершенствоваться в своей деятельности. В муниципальных органах власти процесс сбора и анализа информации могут выполнять специалисты кадрового отдела, обученные по данному направлению.
Метод ассессмент-центр является самым всесторонне охватывающим методом оценки персонала по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Данный метод может включать интервью, учитывающий именно тот набор компетенций, определенных организацией для выполнения должностных обязанностей. А также используются кейс - ситуации (деловые игры), которые ориентированы на решение проблемных ситуаций.
Барышникова Е.И.[8] выделяет следующие этапы процедуры проведения ассессмент-центра:
1. Разработка набора личностных компетенций, которыми должен обладать сотрудник при выполнении должностных обязанностей;
2. Проведение деловой игры по выбранным организацией компетенциям;
3. Проведение индивидуальных собеседований с каждым из участников оценки по результатам деловой игры;
4. Общая оценка участников деловой игры о каждом сотруднике. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
5. Анализ полученных результатов внешними консультантами;
6. Составление отчета по итогам ассессмент-центра и предоставление обратной связи участникам в тактичной форме.
Такой метод поможет наиболее точно определить, какими компетенциями обладает сотрудник, сблизить его с коллективом и руководитель может с другой стороны посмотреть на своих подчиненных. При всех положительных характеристиках данного метода можно выделить несколько отрицательных: покупка технологий для использования данного метода организацией довольно дорогостоящая, и прохождение всей процедуры оценки занимает достаточно много времени.
Из всех представленных методов наиболее предпочтительным является метод «360 градусов», так как с помощью него можно увидеть наиболее полную оценку муниципального служащего с различных сторон. Данный метод отражает не только личностные компетенции служащего, нотакже оценивает деятельность и работоспособность служащего. При грамотном составлении кадровым отделом процедуры прохождения аттестации с помощью данного метода можно получить наиболее достоверные и качественные результаты оценки персонала, по которым руководитель потом сможет принять достойное решение для развития персонала и организации в целом.
Список использованных источников:
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник. - 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2011. - С. 89.
2. Мамедсупиев, М.Д. Оценка качества системы аттестации персонала на предприятии [Текст] / М.Д. Мамедсупиев // ЭКО. Экономика и организацияпромышленногопроизводства. - 2010. - №5. - С. 173.
3. Спаниди Е. Аттестация как персонал-технология для органов местного самоуправления/Спаниди Е.// сборник материалов V Всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Россия молодая». -2013г.- Том 2.- с.106-108.
4. Швыдкова А.О. Деловая оценка деятельности муниципальных служащих/ Швыдкова А.О.// сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Россия молодая»
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010
6. Оценка работников управления / под ред. Г.Х. Попова. - М., 2009
7. Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. – М.: Эксмо, 2009.
8. Барышникова, Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии / Елена Барышникова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 255 с.
УДК: 005.953:352.075