SWOT-анализ внутренней среды гостиничного предприятия

SWOT-анализ – это оценка сильных и слабых сторон предприятия (табл. 2) по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (табл. 3).

Таблица 2

Оценка сильных и слабых сторон предприятия при SWOT-анализе

Сильные стороны	Слабые стороны
Система распределения
Опытные руководители, профессиональные менеджеры	Недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения продукции
Наличие запасов готовой продукции
Анализ потребностей покупателя
Создание сети сервисных центров
Организация обучения специалистов, дилеров и потребителей	Необходимость риска
Накопление опыта работы по различным формам платежей
Накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах
Собственная продукция предприятия
Возможность производства продукции в соответствии со специфическими пожеланиями заказчика	Отсутствует возможность влиять на поставщиков комплектующих
Перспективное планирование объёмов производства
Отсутствие экологических загрязнений
Наличие запаса комплектующих	Слабая техническая оснащённость
Получение добавленной стоимости при производстве
Собственный инжиниринг
Собственная технология предприятия
Возможность модифицировать производимую продукцию	Постоянные инженерные изыскания
Сертификация продукции
Собственное «ноу-хау»	При обновлении отраслевых требований сертификация продукции
Оригинальные инженерные решения	Отсутствие международного сертификата
Собственные финансовые средства предприятия
Финансовая независимость	Недостаточность оборотных активов для оперативного реагирования на повышение спроса
Финансовое положение компании не требует антикризисного управления
Организация управления предприятия
Мобильная реакция на объективность изменения формы управления предприятием	Высшее руководство распределяет ресурсы и кадры
Создание квалифицированных групп специалистов
Имидж предприятия
Высокий уровень гарантийного обслуживания	Выполнение сроков и принятых обязательств при минимальной или нулевой прибыли
Точные сроки выполнения договорных обязательств
Известность торговой марки предприятия-фирмы

Использование SWOT-анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ – это экспертиза внутренних сил (strengths) и слабостей (weakness) организации и возможностей (oportunities) и угроз (threats) внешней среды.

Таблица 3

Оценка возможностей и угроз при SWOT-анализе

Возможности	Угрозы
Общество
Расширение рынков сбыта	Изменение политической ситуации
	Незастрахованность бизнеса
Тенденции развития рынка
Выход на нетрадиционный рынок модификации товарной политики	Принятие новых стандартов
Расширение услуг сервиса
Конкуренты
Демпинговые цены нового поколения	Производство продукции нового поколения
Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента и качества продукции	Снижение цены конкурентов
Распределение
Растущая потребность в данной продукции	Высокая коррумпированность чиновников, ответственных за принятие решений при закупках
Подъём экономики, увеличение спроса	Риск при оценке платёжеспособности потребителей
Активный рост числа предприятий, желающих стать дилерами
Потребители
Выход на новые сегменты рынка	Принятие решений о централизованных закупках продукции у определённого производителя
Производство продукции на уровне международных стандартов
Технология
Производственная модификация	Преодоление морального устаревания продукции
Расширение НИОКР	Отсутствие инвестиций
Снабжение
Выход на частичное производство собственных комплектующих	Нестабильность, неритмичность поставок
Создание запасов комплектующих

По своей сути он характеризует: силы – преимущества организации, слабости – недостатки организации, возможности – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 8).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"

Рис. 8. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации (табл.4 ).

Из SWOT – анализа видно, что гостиничное предприятие обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ему проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.

SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию. Принятие решений должно содержать каждый из следующих элементов:

- формирование сил,

- уменьшение слабостей,

- использование возможностей,

- противодействие угрозам.

SWOT-анализ должен проводиться часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации.

SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию. Принятие решений должно содержать каждый из следующих элементов:

- формирование сил,

- уменьшение слабостей,

- использование возможностей,

- противодействие угрозам.

SWOT-анализ должен проводиться часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации.

Таблица 4

Пример SWOT анализа гостиничного предприятия

	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведёт к увеличению спроса на рынке. 2. Включение компании в глобальную гостиничную цепь	УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы
	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение гостиницы. 2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса 3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм. 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. 5. Широкая известность гостиницы. 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия. 7. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания.	1. Расширение сети за счёт аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье. 2. Возможность полной смены сегмента рынка одной из гостиниц.	1. Ведение переговоров с представителями гостиничной цепи о возможных формах сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания. 2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 м2. площади номерного фонда. 3. Репутация «дома свиданий». 4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами. 5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.	1. Создание собственной сети кафе, ресторанов по истечению сроков аренды 2. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы. 3. Наличие средств на изменение репутации. 4. Возможность проведения внутренних реформ управления	1. Отрицательный имидж «старой», «советской» гостиницы. 2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.

Из этой аналитической конструкции вытекает несколько стратегических выводов.

SO-стратегия - строится на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

ST-стратегия - также строится на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

WO-стратегия - связана с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

WT-стратегия - связана с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в её внешне окружении.

Метод PEST-анализа

Окружающую среду диагностируют с помощью следующих методов:

PEST-анализ (от англ. Р-polіcy-политика, Э-economy-экономика, S- socіety-социум (общество), Т-technology-технология). PEST-анализ имеет целью обнаружить наиболее влияющие для организации факторы внешней среды. Ряд аналитиков считают, что первоочередной задачей в данном методе является установление степени неопределённости, её источников и того, как организация может снизить эту степень. Анализировать политико-правовую, экономическую, социокультурную и технологическую среды можно методом экспертных оценок, определяя в процентах со знаком "плюс" или "минус" степень влияния на деятельность предприятия или степень зависимости от тенденций изменений в нем. Рассмотрев особенности PEST-анализа можно акцентировать внимание на следующих существенных аспектах:

- стратегический анализ любого из четырёх элементов может быть системным, так как на самом деле все они тесно взаимосвязаны. Изменение хотя бы одного из элементов, как правило, тянет за собою сложную цепочку изменений во всех следующих. И такие изменения могут быть для организации или благоприятными, или угрожающими.

- PEST-анализ - это результат четырёх исторически составленных факторов влияния на организацию. Поскольку реальные условия рядом с перечисленными факторами охватывают и другие, уникальные по своей природе и степенью важности для определённого бизнеса (как, например, природно-рекреационные для туристической сферы), то предприятие может избегать только такого клише факторов и определять "собственный" набор ключевых факторов влияния на свой бизнес.

- OT\SWOT- анализ осуществляют по классическим вариантом SWOT-анализа. что является одним из первых по вместительности и качеству инструментом системного стратегического исследования. Для исследования внешней среды организации используют ОТ- часть SWOT- анализа (О-opportunіtіes-возможности, Т-threats-угрозы), что предусматривает выявление во внешней среде возможностей и угроз деятельности. При этом благоприятную стратегическую возможность рассматривают как зону рыночной необходимости (потребности), в которой компания может осуществлять прибыльную деятельность. Благоприятные возможности можно классифицировать по уровню их привлекательности и успеха, который они предопределяют.

Некоторые факторы внешней среды оказывают отрицательные последствия и могут стать угрозой для успешного развития. Угрожающий фактор можно идентифицировать как некоторую опасность, обусловленную неблагоприятными событиями или тенденциями, которые без действий в ответ и принятие стратегических управленческих решений приведут к снижению прибыльности. На основе обобщения угроз и возможностей можно классифицировать организации следующим образом:

- идеальный бизнес - если предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

- спекулятивный бизнес - если предприятие имеет много благоприятных возможностей и много угрожающих факторов;

- солидный бизнес - если предприятие имеет мало благоприятных возможностей и угрожающих факторов;

- бесперспективный бизнес - если предприятие имеет мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов.

Концепция ромба национального рынка М. Портера.

В «национальном ромбе» М.Портера (рис. 9) отражена система детерминантов, которые, находясь во взаимосвязи и взаимодействии, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации возможных конкурентных преимуществ государства. Как подчеркивает автор концепции «национального ромба», при образовании определенного рода агломерации наибольшего эффекта удаётся добиться тем компаниям, которые определяют уровень развития не одной отрасли, а группы отраслей, формируя межотраслевые кластеры. В этом заключается сущность методологического подхода к кластерному образованию М. Портера.

Этой концепцией выделены четыре основные детерминанты национального рынка, по которым можно анализировать и оценивать состояние национального рынка, отдельных его областей и определять место и роль отдельной фирмы в данной области. Эти определители, взаимодействуя, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации названных преимуществ. К упомянутым детерминантам М. Портер отнес следующие:

- количество и качество определённых факторов производства,

- условия внутреннего спроса, его количественные и качественные параметры,

- наличие близких сопредельных отраслей,

- стратегия и структура фирм,

- уровень и характер конкуренции.

Кроме того, он ввел сюда политические и случайные события.

Рис. 9. Детерминанты конкурентоспособности («национальный ромб» по М.Портеру)

BSC система – (Balance Scorecard) – сбалансированная система показателей. Концепция разработана Р.Капланом и Д.Нортоном в 1990 г. Суть концепции в измерении экономической и операционной деятельности фирмы на основе ответов на 4 вопроса:

1. как фирму оценивают клиенты (перспектива клиента)

2. какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (перспектива бизнес-процессов)

3. каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (перспектива роста и обучения)

4. как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива).

Это система стратегического управления организацией на основе изме­рения и оценки её эффективности с помощью финансовых и нефинансовых показателей.

Важные особенности системы:

а) она включает показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности компании;

б) обеспечивается причинно-следственная связь между показателями при разработке системы для конкретной компании;

в) устанавливается причинно-следственная связь показателей системы и стратегических задач компании;

г) определяется связь результирующих показателей и определяющих факторов, а также связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Ключевыми моментами BSC третьего поколения являются:

а) отчёт о достижении - отражает с некоторой степенью детализации видение того, как организация будет выглядеть (и его достигнет) в определённый момент в будущем;

б) стратегические цели - иначе, что необходимо сделать сейчас для достижения установленного (или определённого) положения в будущем (цели и приоритеты);

в) модель стратегических связей и перспектив - стратегические цели распределены между четырьмя «перспективами».

г) измерения и инициатива - необходимо определиться с измерителями и показателями, на основе которых управляющие смогут отслеживать прогресс организации в достижении поставленных целей.

Инициативы - это особые проекты с определёнными датами начала и окончания, привязанные к конкретным стратегическим целям для индикации проектов или действий для реализации целей.

а) BSC - инструмент реализации организационной стратегии, оценки действующей стратегии на полноту, последовательность, актуальность и взаимоувязку;

б) BSC способствует управлению процессами увеличения стоимости предприятий;

в) BSC помогает информировать внешних потребителей о стратегии компании;

г) использование в системе параметров различных аспектов деятельности обеспечивает всеобъемлющую характеристику стратегии организации;

д) необходимость доведения стратегии до низших уровней организационной структуры стимулирует понимание общефирменной стратегии, заинтересованность в эффективности достижения поставленных целей на каждом уровне организации, обучение и профессиональный рост всех работников организации;

е) дискуссии менеджеров и аналитиков по проблемам реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью подбора адекватных показателей измерения достигнутого прогресса.

Наличие BSC полезно только тогда, когда она используется соответствующим образом. Согласно исследованию, результаты которого были опубликованы в журнале Fortune в 1999 г., в 70% случаев, когда реализация стратегий компаний не приносила ожидаемых результатов, причина заключалась не в качестве стратегии, а в её плохой реализации.