Метод чистой стоимости реализации

Применяется тогда, когда на дату цена запасов снизилась (или они испортились, устарели или по каким другим причинам потеряли первоначально ожидаемую экономическую выгоду). Чистая стоимость реализации соответствующего вида запасов определяется из выражения: ЧВР = Кзj • ЦОj - ВОj, где УНО - объем j-го вида запаса; ЦОj - ожидаемая цена реализации за единицу j-го запаса; ВОj - ожидаемые затраты на завершение производства и сбыт j-го вида запаса. Сумма превышения первоначальной стоимости запасов над их чистой стоимости реализации, а также стоимость полностью испорченных запасов или утраченных за других причин (кроме случаев, когда установлены виновные лица) относится на расходы отчетного года. Следует отметить, что для аграрных предприятий существуют определенные сложности по практическому применению изложенной методики стоимостной оценки запасов на отчетную дату. Это обусловлено тем, что по отдельным видам запасов, например по кормам (силоса, сенажа, зеленой массе и т.д.), подстилке, посадочном материала часто отсутствует информация о ценах на них. Кроме того, при применении метода оценки по первоначальной стоимости запасов возникает проблема незиставности. Ведь первоначальной стоимости запасов собственного производства является, как нам уже известно, их производственная себестоимость. Поскольку ее уровень по различным предприятиям, как правило, не одинаков, то возникает несоответствие между стоимостью и натуральной величине этих запасов, а значит, теряется реальная представление о их подлинную ценность. Упомянутое предостережение касается готовой продукции собственного производства и незавершенного производства. Скажем, производственно потребленные предметы труда собственного производства, оставленный мед в ульях т.п. отражаются в незавершенном производстве по себестоимости их производства, что также порождает незиставнисть, а главное - недостаточную объективность оценки величины авансированного и собственного капитала предприятий 4. * 4: {Если, например, два аграрных предприятия имеют одинаковую номенклатуру и объемы запасов собственного производства, но одно из них произвело продукцию благодаря эффективному хозяйствованию, с низкой себестоимостью, чем другое предприятие, то авансированный капитал такого предприятия, при одинаковых прочих условиях, будет меньше, хотя объективно по этому параметру указаны оба предприятия не должны отличаться.} Существенные положительные изменения произошли в стоимостной оценке текущей дебиторской задолженности за продукцию, товары и услуги. Если раньше до введения новых бухгалтерских стандартов она оценивалась по ее фактической величиной. Определяется чистая реализационная стоимость как разница между суммой текущей дебиторской задолженности за продукцию, товары, работы, услуги и резервом сомнительных долгов. Величина последнего рассчитывается исходя из платежеспособности отдельных дебиторов или на основе классификации дебиторской задолженности, по которой осуществляются ее группировки по срокам непогашения с последующим установлением коэффициента сомнительности для каждой группы такой задолженности. Эти коэффициенты растут с увеличением сроков непогашения дебиторской задолженности. Для количественного определения резерва сомнительных долгов (РСБ) можно воспользоваться формулой: количественного определения резерва сомнительных долгов где ПЗИ - текущая дебиторская задолженность i-ой группы; Ксу и - коэффициент сомнительности и-й группы дебиторской задолженности. При возникновении безнадежной дебиторской задолженности за товары, продукцию, услуги, по которой истек срок исковой давности или существует уверенность о ее невозврате должником, то такая задолженность исключается из активов предприятия и одновременно уменьшается на ее сумму резерв сомнительных долгов. Другую безнадежную дебиторскую задолженность после списания с баланса относят в состав прочих операционных расходов. Более совершенной стала и стоимостная оценка финансовых инвестиций. Если они раньше оценивались по фактической себестоимости. Практическая реализация изложенных методологических и методических подходов к оценке отдельных элементов авансированного капитала позволяет значительно повысить аналитичность баланса и способствует объективной оценке имущественного и финансового состояния предприятий.   44. Цели и процесс составления смет капиталовложений (привести примеры).

Смета капиталовложений определяет объем ассигнований, которые могут быть израсходованы на строительство зданий и сооружений производственного назначения, а также на закупку оборудования. По этой смете могут проходить суммы на разнообразные мероприятия - от ремонта крыши завода и сооружения нового подъемника до покупки сотни кассовых аппаратов. Эту смету составляют, обычно суммируя заявки на приобретение оборудования и строительство, поступающие от каждого управляющего. Эти заявки позволяют финансовому отделу получить общее представление о желаемых объемах затрат в следующем финансовом году, однако их недостаточно для принятия окончательного решения о включении соответствующих сумм в смету. По каждой позиции заявки управляющий должен дать обоснование целесообразности соответствующих затрат.

Составление сметы капиталовложений является важным инструментом в экономике западных стран.

Оценки сметы капиталовложений должны быть точными, чтобы можно было планировать работы.

Составление сметы капиталовложений не является чем-то новым. Руководителям все время приходится принимать решения о капиталовложениях. Обычно эти решения принимаются на основе разработок институтов и хорошего знания руководителем технологических процессов, продукции, материалов, потребителей и рынков. Обычно эти решения бывают достаточно хорошими.

Составление сметы капиталовложений рассматривается самостоятельно по нескольким причинам. На практике прогнозирование капиталовложений необходимо финансовым руководителям, чтобы обеспечить наличие необходимого капитала. Кроме того, капитал представляет собой дефицитный ракурс в том смысле, что его использование требует затрат, а его наличие в компании может быть ограниченным в некоторые моменты времени. Основная цель руководителей состоит в том, чтобы получить достаточную прибыль от использования ими капитала, и оценка эффективности их работы часто делается именно на этой основе. Обычные методы планирования неизбежно охватывают такие секторы, как отделения компании, географические территории, ассортимент продукции, рынки, каналы распределения и клиентов. Планы рассматривают будущие действия и результаты за один, два или пять лет. В большинстве случаев эти методы недостаточны для принятия решений о капиталовложениях.

Методы оценки сметы капиталовложений могут использоваться при различных условиях деятельности предприятий.

Процесс составления сметы капиталовложений состоит из нескольких важных этапов, соответствующих принципам, лежащим в основе научного метода решения проблем.

Целью составления сметы капиталовложений всегда должно быть достижение лучших результатов, а не только вычисление ожидаемой прибыли, приведенной в оценке настоящего времени. Бухгалтер-аналитик, ведающий управленческим учетом, имеет реальную возможность добиться, чтобы это поняли и руководители структурных подразделений, но для этого нужно стать на точку зрения руководителей, которые могут относиться с подозрением к модели ожидаемой прибыли, приведенной в оценке настоящего времени.

Хотя методы составления сметы капиталовложений находят широкое применение, руководители говорят, что с ними связан ряд проблем. Эти проблемы не делают процесс нежизнеспособным, однако необходимо, чтобы компании, применяющие эти методы, знали и гарантировали получение выгод от процесса принятия решения в полном объеме.

Управление по отклонениям

Сущность управления по отклонениям

Руководители постоянно оказываются перед необходимостью разрешать проблемы, мешающие достижению стратегических целей поставленных перед организацией, например, это может быть:

выявление брака поставщика;

задержки поставок и повышение их стоимости;

несвоевременное выполнение производственных заданий;

сложность корректирующего влияния на снижение роста себестоимости продукции;

неудовлетворенность клиентов выполненными заказами по срокам и качеству;

недовольство персонала;

и многое другое.

Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо уделять свое время не всем деталям процессов, а выделять ключевые, контролировать и управлять ими.
Управление по отклонениям – это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на две части:

с одной могут справиться подчиненные,

другая же требует вмешательства самого руководителя.

Рассмотрим основные компоненты управления по отклонениям.

Рис.1. Схема компонентов управления по отклонениям

Таких компонентов шесть:

Измерение – это оценка, часто количественная, различных видов деятельности, которой руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь. Без подобной оценки невозможно выявление исключений, требующих вмешательств.

Прогноз – это анализ полученных при измерении оценок, основанный на понимании задач развития организации и экстраполяции выявленных тенденций на будущее.

Отбор – обеспечение знания критериев, которыми следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.

Наблюдение – стадия оценки ситуации, которая дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.

Сравнение – фактическое состояние дел сравнивается с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие внимания и доводятся до соответствующего уровня руководства.

Принятие решения – осуществление действий, необходимых для того, чтобы:

во-первых, восстановить контроль хода событий,

во-вторых, скорректировать нормативы оценки деловой информации в соответствии с изменившейся обстановкой,

в-третьих, использовать открывшиеся возможности.

Для компаний, использующих этот метод управления, установлен реальный управленческий эффект:

экономия времени руководителя, который получает возможность заниматься лишь немногими более значительными проблемами, предоставляя решение прочих многочисленных задач подчиненным, т. е. делегируя им соответствующие полномочия;

концентрация времени на более важных направлениях в сфере управления;

фильтрация и распределение информации для принятия решений на различные уровни;

сокращение количества принимаемых решений, которые ежедневно приходится принимать руководителю, тем самым, уменьшая нагрузку на нервную систему;

повышение обоснованности решений и уменьшение вероятности появления ошибок, т.к. метод заставляет глубоко изучать прошлый опыт по накопленной статистике для повышения качества решения;

рост эффективности использования квалифицированных сотрудников;

предупреждение отклонений, позволяющее избежать авральных ситуаций;

улучшение взаимодействия между подразделениями.