Они знают, что такое “инновация”

Они понимают динамику инновации.

Они имеют инновационную стратегию.

4. Они знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в стационарном бизнесе.

Менеджмент, играет в инновационной организации особую роль.

Инновационная организация структурируется иначе, чем другие организации.

Инновация - не наука и не технология, а новая ценность. Инновация - это не что-то, происходящее внутри организации оказывающее влияние на среду как внутреннюю, так и внешнюю. В этом и заключается мера инновации.

Инновация предприятия всегда должна быть ориентирована на рынок, а не на продукт. Ориентация на продукт приводит к чудесам технологии и к обескураживающим результатам.

Чтобы управлять инновацией, не нужно быть техником. Первоклассный техник редко хорошо управляет инновацией. Он обычно так погружен в свою специальность, что редко замечает события, происходящие за ее пределами.

Менеджер инноваций не обязательно должен быть экономистом. Менеджер-новатор должен предвидеть уязвимые места и возможности, но это плохо соответствует складу ума и характеру работы экономиста. Менеджер должен изучать инновацию как таковую, знать ее динамику, структуру, предсказуемость.

Инновационная стратегия.Первая цель стратегии бизнеса “на ходу” - оптимизировать то, что уже делается.

Главная предпосылка инновационной стратегии - в том, что все существующее стареет. Вся текущая продукция, технологии, рынки и каналы распределения идут не вверх, а под уклон.

Главный стратегический девиз действующего предприятия можно сформулировать как “Больше и лучше”. Девиз инновационной стратегии - “Новое и иное”.

Основа инновационной стратегии - плановая и систематическая ликвидация старого, умирающего, устаревшего. Инновационная организация не тратит ни времени, ни ресурсов на защиту вчерашнего дня. Только систематическая ликвидация вчерашнего может освободить ресурсы, особенно самый скудный ресурс для работы над новым – это ресурс способных людей.

Необходимо систематически ликвидировать вчерашний день, если вы хотите создать завтрашний.

Второй важный фактор в инновационной стратегии - попытка инновации должна целить высоко. Модифицировать существующую продукцию нередко так же трудно, как создать совершенно новую.

Большинство инновационных усилий потерпит крах. Девять из десяти блистательных идей окажутся полной чепухой. И девять из каждых десяти идей, которые после тщательного анализа кажутся многообещающими, также кончаются неудачей или слабыми результатами. Смертность среди инноваций весьма велика.

Успех дает одно направление из десяти. Победившая идея должна не только дать собственные результаты, но и компенсировать убытки, принесенные остальными девятью.(Дать схему ступенчатого отбора инноваций).

Инновация - нелинейный процесс. Долгое время, иногда годы, она требует только усилий и не дает результатов. Далее, первые результаты обычно убогие. Первые продукты - не те, которые покупатель будет со временем покупать. Первые рынки - редко главные рынки. Первые применения продукта - редко те, что будут впоследствии реально важными.

Бюджет текущего производства и инновационный бюджет следует обособить друг от друга и относиться к ним по-разному. В текущем производстве вопросы следующие: Необходимо ли это? Нельзя ли обойтись без этого? Если ответ: нам это нужно - тогда следующий вопрос: каков минимальный уровень ассигнований на поддержание данной работы?

В инновационной работе первый вопрос: “То ли мы делаем?” Если ответ: “Да!”, то следующий вопрос: “Каков максимум способных людей и ключевых ресурсов, который можно продуктивно включить в работу данной ее стадии?”

Отдельная система измерений для инновационной работы позволяет оценить три фактора, определяющие инновационную стратегию: конечную вероятность успеха, риск неудачи, необходимые усилия и расходы. Иначе работа будет продолжаться, даже если возможность успеха крайне ограничена, а риск провала велик.

Нет ничего вреднее для успешной инновации, чем цель, сформированная как “пятипроцентный годовой рост прибыли”.

Инновационная стратегия требует жесткой самодисциплины. Менеджер здесь лишен обратной связи - от результатов к усилиям и инвестициям. Есть искушение вливать и вливать средства в инновацию без всяких результатов. Поэтому важно продумать, чего ожидать и когда. Ожидания меняются под влиянием новых событий. Но если нет промежуточных результатов, конкретного прогресса, инновация станет неуправляемой.

Инновационная установка.Сопротивление изменениям как со стороны руководителей, так и со стороны рабочих всегда считалось одной из центральных проблем менеджмента.

В традиционной организации высшее руководство есть окончательный судья. Его главная прерогатива - право вето, право говорить “нет” в ответ на недостаточно проработанные идеи и предложения.

В новаторской организации первая и самая важная задача высшего руководства противоположная: превращать непрактичные, дикие, полусырые идеи в конкретную новаторскую реальность. Высшее руководство прислушивается к идеям и принимает их всерьез. Оно знает, что новые идеи всегда непрактичны. Нужно просеять множество глупых идей, чтобы выявить одну жизнеспособную, что на ранних стадиях нет способа отличить глупую идею от гениального озарения. Обе выглядят равно невыполнимыми или равно блистательными.

Высшее руководство в новаторской организации - главная движущая сила инновации. Это требует перестройки отношений между ним и остальным коллективом предприятия. Конечно, традиционная структура остается. По организационной схеме новаторская организация может быть неотличима от самой бюрократичной. Демократия тут ни при чем. Новаторская организация строит, так сказать, нервную систему рядом с твердым скелетом формальной организации. Там, где традиционная организация сфокусирована на логике текущей работы, появляются дополнительные отношения, сфокусированные на логике новых идей.

В большинстве новаторских фирм высшее руководство ставит перед собой задачу регулярно встречаться с младшим персоналом организации на совещаниях, где не руководство устанавливает повестку дня. Скорее руководство спрашивает у людей: какие возможности вы видите?

Новаторские организации требуют установки на обучение. Никто не считает, что уже все знают. Обучение - непрерывный процесс для всех членов организации.

Сопротивление изменениям коренится в невежестве и страхе перед неизвестным. Если на изменение смотрят как на возможность - страха не будет. Оно видится как возможность японцам - благодаря системе пожизненного найма. Они не боятся лишить работы себя или своих товарищей, предлагая что-то новое. Награда - признание, достижение, участие в работе над новым.

Поиск инноваций должен быть организован отдельно, вне текущего производства. Нельзя одновременно создавать новое и заботиться о том, что уже имеешь. Поддержание текущих операций на ходу - слишком большая задача для людей, этим занятых, чтобы они имели много времени на создание нового, иного бизнеса завтрашнего дня. Новаторские организации понимают также, что забота о завтрашнем дне - тоже слишком большая и трудная задача, чтобы выполняя ее, заботиться о сегодняшнем. Обе задачи нужно выполнять. Но они разные.