Методика работы над разделом 3 «Проект совершенствования предмета исследования (подсистемы / технологии управления персоналом)»

Опираясь на выводы по результатам анализа во втором разделе ВКР, необходимо разработать рекомендации по решению поставленной проблемы на предприятии. В частности, наметить пути использования вскрытых резервов, устранения недостатков в работе, составить план и обоснование принимаемых решений, обеспечивающих реализацию целей и задач проекта.

Практический пример

В соответствии с выявленными недостатками, для снижения текучести кадров на предприятии необходимы:

- совершенствование системы нормирования труда (что именно предлагается);

- улучшение условий труда (конкретные мероприятия);

- введение системы льгот и дополнительных выплат по результатам работы за год людям, проработавшим более 5 лет (какие именно, в каком размере, за счет каких фондов);

- улучшение условий быта молодых работников (введение системы ипотечного кредитования строительства жилья, сколько, какого, за счет каких фондов);

- совершенствование системы отбора при приеме на работу (что конкретно предлагается);

- совершенствование системы деловой оценки персонала (что именно предлагается);

- совершенствование системы стимулирования труда (конкретные мероприятия, которые приемлемы для предприятия в данных экономических условиях);

- проведение мероприятий по улучшению социально-психологического климата (каких именно, в каких подразделениях);

- защита законных прав работников (нарушения каких статей Трудового кодекса РФ выявлены) и т.п.

Рекомендации должны быть оформлены в виде социальной технологии работы с персоналом по решению данной проблемы. Смысл социальной технологии задается проблемой, поставленной в ВКР. Социальная технология имеет следующие структурные элементы (рисунок 1):

Рисунок 1 – Основные элементы социальной технологии

Разработка социальных технологий в практике управления персоналом позволяет создать логически завершенный механизм совершенствования трудового потенциала предприятия, рационализировать приемы и методы управления людьми, составить прогноз развития персонала организации.

Проектный раздел является важнейшей основой для оценки качества ВКР. Для будущего специалиста в области управления персоналом важно уметь не просто диагностировать проблемы с помощью экономико-статистических и социологических методов, а продумать и предложить пути решения проблем, технологизировать процесс их реализации на предприятии. Здесь становится очень актуальным знание теории вопроса: в период, когда вы читали, анализировали и описывали научные статьи, монографии и пособия, вы должны были обратить внимание на предложения, которые даются авторами. Может быть, они актуальны и для вашего исследования? Уметь читать книги на языке своей проблемы – очень важная способность профессионала. Проектный раздел – это серьезный повод для консультации с научным руководителем: все ваши рекомендации должны быть обсуждены и оформлены в виде технологии управления и / или системы мероприятий.

В рекомендации ВКР включаются конкретные мероприятия по решению кадровой проблемы. Их реализация – сложный процесс. Задача студента – дать подробное описание процесса внедрения рекомендаций. Для этого требуется:

– построить структуру разбиения работ по проекту (или дерево целей, достижение которых планируется данным мероприятием (-ями));

– составить календарный план внедрения;

– показать ресурсы, которые требуются для внедрения рекомендации (систему затрат);

– указать, кто будет выполнять рекомендацию (команда проекта);

– указать меру ответственности каждого, кто включен в реализацию данной рекомендации.

Например, вы рекомендуете создание системы адаптации персонала предприятия, поэтому дерево целей будет иметь следующий вид.

Направления деятельности – ежегодное повышение производительности труда коллектива (желательно указать процент роста производительности труда, которого планирует добиться коллектив).

Цель: создание стабильного высокопрофессионального коллектива.

Задачи, которые могут быть заданы проекту:

– повышение престижности предприятия;

– создание системы введения в должность;

– обеспечение наставнической деятельности;

– обеспечение обучения новичков на рабочих местах и через специализированные курсы;

– улучшение условий труда;

– создание благоприятного режима труда персонала;

– повышение престижности каждого рабочего места;

– обучение руководителей среднего звена методам и приемам работы с персоналом (в частности, с новичками);

– создание благоприятного социально-психологического климата;

– повышение удовлетворенности трудом путем улучшения системы мотивации и стимулирования труда и т. д.

Программа действий: детальное описание того, что требуется сделать для реализации каждой из задач.

Для этого необходимо разработать:

– перечень рекомендуемых мероприятий;

– календарный план внедрения мероприятий (на год);

– ресурсы, необходимые для внедрения мероприятий (финансовые, материально-технические, человеческие и т.п.)

Если вы рекомендуете создание нового подразделения, необходимо:

– разработать штатное расписание этого подразделения;

– рассчитать стоимость подготовки персонала, который будет обеспечивать деятельность подразделения;

– указать источник финансирования мероприятия.

Если вы рекомендуете введение новой должности, необходимо:

– показать систему подчинения, в которую включается новая должность;

– разработать для нее должностную инструкцию;

– указать размер оклада и источник финансирования.

Таким образом, для обеспечения необходимой глубины разработки и получения на выходе качественного кадрового продукта (персонал-технологии / программы / процедуры и т.п.), готового к внедрению в исследуемом предприятии, желательно предусмотреть 3 параграфа в структуре третьего раздела ВКР:

3.1​ Концепция проекта

3.2 План реализации проекта

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых рекомендаций и мероприятий

3.1 Концепция проекта включает:

- структуру разбиения работ по проекту (СРР);

- детальное описание проектных решений (предлагаемых к реализации мероприятий)

Структура разбиения работ (СРР) – представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции и предназначенной для детального планирования, оценки стоимости и определения персональной ответственности исполнителей (рисунок 2).

Главная задача построения СРР – обеспечить управляемость каждого отдельного элемента за счет определения единой точки ответственности (за продукт, за работу) и делегирование ответственности вниз.

Рисунок 2 – Шаблон структуры разбиения работ

На каждом более низком уровне СРР представляется все более детальное описание работ по проекту. Работы самого нижнего уровня называются «пакетами работ». Для пакетов работ могут составляться расписания, оцениваться стоимость, может проводиться их мониторинг и управление.

СРР должна максимально полно отображать все необходимые работы по проекту (согласно предложениям студента). Далее на основе СРР описываются проектные решения (рекомендации, мероприятия), которые предлагается реализовать для достижения целей проекта. Следует учитывать, что предлагаемые проектные решения должны быть максимально ясными, конкретными, детализированными и обоснованными.

Работа с формулированием рекомендаций

Не допускается формулировок типа «расширить состав», «углубить работу», «усилить внимание», «повысить качество» и т.п.

Если говорится, например, о расширении состава, необходимо конкретно указать: на сколько человек, чем это количество обусловлено.

Если речь идет об углублении работы – показать, какие мероприятия предлагаются.

Усиление внимания надо конкретизировать: в чем именно, что для этого требуется.

Возможно, выполнение рекомендаций потребует определенного финансирования. В этом случае указать, что конкретно необходимо финансировать, какие суммы для этого требуются. Обсуждение таких рекомендаций с консультантом на производстве даст возможность показать и источник финансирования.

Работы, отображенные в СРР и описываемые текстом, должны совпадать. То есть не должно быть такого, что в СРР студент представил пять направлений проектирования, а далее описал только два. СРР есть визуальное выражение содержания проекта. Поэтому прежде чем ее стоить, студенту необходимо продумать, какие проектные решения могут работать на поставленную цель, сделать детализацию этих решений. После того как концепция проекта сформировалась, можно приступать к графическому построению комплекса проектных работ.

Удобной формой представления проектных решений является таблица 4.

Таблица 4 – Пример оформления системы мероприятий и рекомендаций

Наименование мероприятия	Подразделение внедрения	Сумма, необходимая для обеспечения внедрения	Источник финансирования	Рекомендуемое лицо в качестве ответственного за внедрение
1. 2. 3. …. N

При описании содержания проекта следует придерживаться такой логики изложения материала: направление проектирования ® описание мероприятий и рекомендаций по направлению ® характеристика инструментов, предлагаемых студентом к внедрению.

Пример описания содержания проекта (фрагмент)

Несмотря на то, что непосредственная ответственность за качество кадрового планирования лежит на специалистах по управлению персоналом, тем не менее, эта задача предполагает вовлечения и других членов организации – линейных руководителей различных подразделений организации и прежде всего тех подразделений, которые регулярно испытывают дефицит человеческих ресурсов; специалистов по подготовке кадров, психологов, экономистов и других.

Стратегическое (на период от 3-5 лет) и тактическое (на период от 1 года до 3 лет) прогнозирование потребности в персонале позволяет заблаговременно определить уровень требований, который будет предъявляться к различным категориям сотрудников с учетом перспективы развития Предприятия и железнодорожного транспорта в целом.

Поэтому совершенствование деятельности отдела управления персоналом и социального развития по прогнозированию потребности в персонале мы видим через реализацию двух мероприятий. Первое мероприятие – это введение процедуры глубинного интервью с линейными руководителями Предприятия.

Данное интервью направлено на получение суждений руководителей Предприятия относительно качества трудовых ресурсов, а также прогнозирование требований к компетенциям персонала с учетом направлений развития Предприятия. Это мероприятие, на наш взгляд, позволит отделу управления персоналом скорректировать годовой план подбора персонала, план мероприятий по работе с персоналом, а также план взаимодействия с образовательными учреждениями железнодорожного транспорта.

Рекомендуемая периодичность проведения – один раз в год. Примерная структура опросника для глубинного интервью представлена на рисунке 1.

Примерная структура вопросов для глубинного интервью

1. Какие тенденции рыка труда могут оказать влияние на обеспечение компании персоналом?

2. Каковы сложности в реализации Стратегии управления кадровым потенциалом ОАО «РЖД»?

3. Какие регламенты / политики в Компании неэффективны / устарели/ нуждаются в пересмотре?

4. Соответствует ли размер компенсационного пакета росту показателей производительности сотрудников?

5. Соответствует ли уровень квалификации сотрудников потребностям структурного подразделения? Получают ли сотрудники необходимую подготовку? В полном ли объеме? Своевременно ли?

6. Достаточное ли число сотрудников сконцентрировано на ключевых направлениях деятельности компании?

7. Разработан ли план замещения ключевых должностей?

Рисунок 1 – Рекомендуемая структура опросника

Интервью будет проводиться в полуформализованном виде, что предполагает составление списка вопросов (или тем) в открытой форме, на которые требуется получить развернутый ответ руководителей.

Второе мероприятие в рамках этого направления – это оптимизация планирования подбора персонала. Анализ кадровой ситуации показывает, что Предприятие находится в сложной экономической ситуации на рынке труда и в жесткой конкуренции за потенциальных работников. В 2014 году задача укомплектования штата была выполнения с большими усилиями (98 % без работников, находящихся в декретном отпуске). Основными причинами оттока явились:

1. Специфика производственного процесса (характер работы).

2. Низкий уровень заработной платы ИТР в сравнении с предложениями аналогичных структур на рынке труда.

3. Тяжелые условия труда.

4. Трудности в предоставлении служебного жилья, либо компенсации аренды жилья на дальних производственных участках при предоставлении рабочих мест.

5. Удаленность железнодорожных станций от центральных городов (непривлекательность условий жизни на линейных станциях – отсутствие жилья, объектов социальной сферы (детсады, школы, больницы и т.д.).

К тому же анализ текучести кадров по основным профессиям показал, что в зоне риска находятся такие позиции, как дежурный стрелочного поста, сигналист, оператор поста централизации, составитель поездов и другие.

Эти тенденции укомплектованности и текучести кадров актуализируют планомерную работу по подбору персонала. С учетом кадровых рисков, роли Предприятия в обеспечении безопасности перевозочного процесса и высоких потерь от возможного неукомплектования штата отдел управления персоналом должен осуществлять тактическое и оперативное планирование подбора персонала.

На сегодняшний день отдел управления персоналом преимущественно выстраивает работу по решению уже возникших проблем с укомплектованностью штата и ведущих профессий. Тогда как, на наш взгляд, более продуктивным является прогнозирование дефицита в кадрах с учетом рисков развития железнодорожного транспорта, рынка труда, конкурентной среды.

Для этого мы рекомендуем разрабатывать годовые планы подбора персонала по предлагаемому шаблону (таблица 2).

Таблица 2 – Шаблон плана подбора персонала на год

Наименование позиции	Структурное подразделение	Карта компетенций (профессиональный профиль)	Требования к уровню образования	Требования к профессиональному опыту	Срок подбора на позицию	Источник привлечения персонала

Разработка годового плана позволит улучшить организацию подбора персонала, удовлетворить потребности Предприятия в необходимом количестве и качестве персонала с меньшими временными издержками.

Для мониторинга текущей работы по подбору персонала можно использовать шаблон, представленный в таблице 3.

Таблица 3 – Шаблон текущего плана подбора персонала

№ п/п	Вакансия	Подразделение	Руководитель	Дата подачи заявки	Срок закрытия (план)	Просмотрено	Представлено	Источник набора	Фамилия утвержденного кандидата

В процессе работы над проектным разделом ВКР могут быть подобраны или разработаны:

- проекты документов (положений, инструкций, приказов, распоряжений, договоров и т.д.);

- шаблоны планов, отчетов и пр.;

- опросники: тестовые или социологические (анкета, бланк для интервью, гайд для полуструктурированного интервью);

- модели, образцы (например, образец PR-статьи для размещения на информационном портале, структура информационного портала, модель корпоративного сувенира / книги / брошюры / памятки / учебного или методического пособия, модель оформления информационного стенда / доски почета, текст объявления о вакансии);

- перечень / описание упражнений, деловых игр, ситуаций для обучения персонала, сохранения здоровья физического и психического;

- программы обучения персонала;

- методики диагностики / развития / обучения / оценки и пр.;

- регламенты какого-либо процесса работы с персоналом;

- аудио-, видеокейсы / материалы, презентации;

- перечень необходимого для закупки оборудования, ПО;

- прочее.

Набор инструментов в каждом конкретном случае специфичен и зависит от темы ВКР и предлагаемых к внедрению мероприятий.

3.2 План внедрения проекта включает:

- матрицу распределения ответственности за работы по проекту;

- диаграмму Ганта, описывающую календарные периоды выполнения отдельных работ по проекту;

- матрицу анализа рисков проекта и возможные пути их преодоления.

Матрица ответственности – представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, – по другой. Элементы матрицы – коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания о понимания видов участия в выполнении работ (таблица 5).

Таблица 5 – Варианты кодировки зон ответственности в матрице

Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
E – execution (исполнение) A – approval (утверждение) C – consultation (согласование) S – supervision (контроль)	1 – первый исполнитель 2 – соисполнитель 3 – проверка исполнения 4 – согласование 5 – участие (помощь, совет, обсуждение)	О – отвечает за выполнение работы У – участвует в выполнении работы К – контролирует Р – принимает решение

Таблица 6 – Пример матрицы распределения ответственности для проекта

совершенствования системы целевой подготовки специалистов

Работы	Ответственные
ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность
1. Наименование работы
2. Наименование работы
3. Наименование работы
4. Наименование работы
5. Наименование работы
…..
N. Наименование работы

Диаграмма Ганта – ленточная диаграмма (горизонтальная гистограмма) продолжительности работ, отображающая работы в виде горизонтальных отрезков. Диаграмма состоит из двух частей – табличной и графической. В табличной части описывается содержание работ, в графической – указывается продолжительность этих работ. Продолжительность работ представляется в виде горизонтально вытянутого прямоугольника или горизонтальной линии. Левый край прямоугольника обозначает начало выполнения работы, правый – окончание.

Рисунок 3 – Диаграмма Ганта

Матрица анализа рисков проекта делается по следующему шаблону (таблица 7).

Таблица 7 – Форма анализа проектных рисков

№ п/п	Вид риска	Описание риска	Влияние на проект(слабое/среднее/ сильное)	Вероятность наступления рискового события(низкая/средняя/ высокая)	Возможные методы предупреждения риска
….
N