Задача № 13 (задача о методах мотивации)

К наиболее распространенным методам мотивации персонала относят:

1. монетарный (денежный) метод;

2. целевой метод (управление по целям);

3. обогащение труда;

4. партисипативное управление (привлечение работников к управлению).

От каких факторов, по вашему мнению, зависит какой метод преимущественно использовать в конкретной ситуации? Обоснуйте ваш ответ.

Решение задачи:

Мотивация – побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

К наиболее распространенным методам мотивации персонала относят монетарный (денежный) метод, целевой метод (управление по целям), метод обогащения труда, а также партисипативное управление (привлечение работников к управлению).

1. Денежная форма мотивации может выражаться в выплатах за выполнение каких-либо поставленных целей, заранее оговоренных между руководителем и подчиненным. Эта мотивация также может выражаться дополнительными выплатами к заработной плате, к примеру, денежное вознаграждение за отказ от курения, за отсутствие опозданий за месяц, за занятия спортом и т.д. Наряду с этим, существуют индивидуальные вознаграждения за владение определенными знаниями и навыками, в которых компания нуждается в данный момент. Характер выдачи материального поощрения не должен подчиняться какому-либо графику и быть постоянным и ожидаемым, т.к. рискует превратиться в часть заработной платы, при этом утратив смысл поощрения и посыла хорошей работы.

Применение метода денежной мотивации требует соблюдения определённых условий для своего применения:

· согласие между администрацией и работником относительно общих принципов оплаты труда,

· использование обоснованных критериев оценки работ,

· простота систем и форм оплаты труда,

· гарантия работы.

2. Цели – второе по силе средство мотивации. Исследования, проведенные психологами в связи с постановкой перед работниками разного рода целей, показали следующее:

· при постановке конкретных основных целей возрастает вероятность ценности мотивации;

· трудные цели по сравнению с легкими обладают большей мотивацией, но необходимо, чтобы эта цель была принята человеком (внушить ему, что он способен добиться цели;

· при постановке целей мотивация усиливается, если подключаются денежные стимулы.

К целям предъявляются следующие требования:

o цели должны быть измеримыми;

o они должны включать точные сроки;

o цели должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен их достичь;

o цели должны быть контролируемыми.

3. Обогащение труда – это концепция организации труда в западной социологии, ориентирующаяся на «сложную» мотивацию работника. Данный метол представляет собой «вертикальное» расширение поля деятельности работника за счет передачи ему части функций по планированию, контролю, подготовке задания, т.е. увеличение интеллектуальной, творческой, «развивающей» составляющей деятельности.

Главной отличительной чертой данного метода является принятие во всей организации таких форм работы, которые подразумевают активное использование автономных рабочих групп. В рамках таких групп очень быстро происходит процесс передачи ответственности за принятие решений на самые нижние уровни рабочей группы, постепенно устраняется среднее звено руководства, используется принцип ротации лидеров.

Метод обогащения труда основан на более интенсивном привлечении работников к деятельности предприятия и предоставлении возможностей для участия в принятии решений. Кроме того, он накладывает на работников больше обязанностей и требует от них большей ответственности за результаты работы предприятия. Однако, и данный метод предполагает наличие условий, обеспечивающих эффективность его применения. В частности, труд любого работника должен иметь следующие характеристики:

o отличаться завершенностью, то есть работник выполняет серию операций или решает серию задач по созданию определенного конкретного продукта;

o должен быть как можно более разнообразным и требующим ответственности и умения принимать самостоятельные решения;

должен требовать от работника высокого качества выполнения порученных заданий.

4. Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

когда возникает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решения, повысить их действительность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором является не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой.

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые из них.

Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных.

Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию «теорию Х» и «теорию У» Д. Макгрегора, о которых говорилось выше. Работники, причисляемые к «теории Х», не интересуются работой. Работники, относящиеся к «теории Y», деятельны, интересуются результатами и победой в работе.

1. Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации.

2. Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией.

Итак, существует множество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации

Задача № 14 (задача об оценке торгового персонала)

Генеральным директором крупной торговой компании, специализирующейся на продаже обуви, поставлена перед директором по персоналу задача – провести оценку продавцов. Ранее такая работа в организации не проводилась.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какие параметры необходимо оценивать и каково их число?

2. Будут ли все предложенные параметры иметь одинаковый «вес» или их необходимо проранжировать по степени важности?

3. Какова будет шкала оценок: как в школе от 2 до 5 или иная?

4. Какие итоговые решения могут быть приняты по итогам оценки?

Решение задачи:

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, – задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом – «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании – это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Необходимо знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона. Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

1. Сотрудник компании – кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т.д.).

2. Какое место отводится ему в компании?

3. Какие задачи он призван решать?

4. Каковы критерии оценки эффективности его работы?

5. Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

6. Сколько времени отводится на такую оценку?

7. Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

· оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

· отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

· выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

· провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

· наладить обратную связь с сотрудниками;

· сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

· повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости – подобрать индивидуальный набор стимулов.

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

· принцип разумной достаточности: процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;

· принцип большего охвата: необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места.

Ключевыми показателями деятельности торгового персонала являются:

· среднее число визитов за день на одного торгового представителя;

· среднее время визита;

· средняя величина одного заказа;

· средние затраты на один визит;

· затраты на получение расположения клиента (скидки, стоимость отсрочки платежа и т.п.);

· доля продаж на сотню визитов;

· число новых клиентов за отчетный период;

· число потерянных клиентов за отчетный период;

· затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.

Кроме того, в процессе оценки продавцов могут использоваться и качественные параметры, полученные путем опроса покупателей. Это позволяет оценить степень их удовлетворенности, расположенность и коммуникабельность продавцов и т.п.

Именно такие параметры необходимо оценивать. Их число может существенно варьироваться исходя из целей, которые поставлены перед самим процессом оценки персонала. При этом данные параметры не имеют одинакового «веса», поскольку для того, чтобы сделать обоснованные выводы, все параметры работы торгового персонала целесообразно проранжировать по степени важности?

Параметры, подлежащие оценке, весьма многообразны:

· количественные (например, число потерянных клиентов за отчетный период) и качественные (степень удовлетворенности процессом покупки со стороны покупателя, выраженная в баллах);

· стимуляторы (чем больше значения этих показателей, тем лучше оценивается деятельность торгового персонала) и дестимуляторы (чем меньше значения этих показателей, тем лучше оценивается деятельность торгового персонала) и т.д.

Следовательно, шкала оценок не может быть такой, как в школе (от 2 до 5).

Полученные в ходе проведения оценки результаты дают информацию для дальнейшего совершенствования работы с персоналом:

· для принятия управленческих решений;

· при проведении аттестации и оценки персонала;

· при оценке эффективности работы линейного руководителя;

· при планировании обучающих мероприятий;

· при разработке мотивационных программ для торгового персонала.

Оценка торгового персонала имеет следующие преимущества:

· информирование руководством торгового персонала о стандартах и критериях оценки производительности;

· поощрение торговых менеджеров собирать и анализировать информацию о каждом из своих подчиненных;

· способствование выполнению норм и квот торговыми представителями, так как они знают, что их деятельность оценивается.

Задача № 15 (разработка стратегии кадрового агентства)

Представительство зарубежной компании – агентство, оказывающее услуги по подбору персонала, работает на российском рынке два года. 90% клиентов компании – иностранные фирмы. Популярности среди российских организаций она не имеет. Доля на рынке составляет 1%. Оно ставит своей целью увеличение доли на рынке путем расширения клиентуры главным образом за счет российских фирм. Предложите возможные варианты реализации этой идеи.

Решение задачи:

В долгосрочной перспективе успех любой организации, несомненно, зависит от наличия квалифицированных кадров в нужное время и на правильно выбранных позициях. Конкуренция настолько сильна, а изменения стремительны, что многие компании не успевают «выращивать» своих управленцев и специалистов. Вот тут-то и активизируется работа директоров по персоналу, и приходят на помощь кадровые агентства и «специалисты по переманиванию». Появление специалистов в области работы с персоналом и бизнес-услуги по подбору персонала стало естественным следствием развития рыночной экономики.

Первыми клиентами рекрутинговых агентств (как зарубежных, так и отечественных) в России были две категории фирм: иностранные компании, действующие на российском рынке и привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров, и российские компании, только появляющиеся на рынке, и не имеющие представления о том, что такое рекрутмент и за что платить деньги. При этом российские агентства сумели справиться с проблемами и выстоять в острой конкуренции с представителями западных рекрутинговых фирм и приучить российские фирмы к мысли, что необходимо и целесообразно подбирать персонал посредством агентств.

Говоря о характерных чертах современного российского рынка рекрутинговых услуг, прежде всего, нужно отметить следующее:

Географическую протяженность и увеличение компаний-заказчиков в регионах; повышение требований к надежности и качеству рекрутинговых услуг и развитие, и продвижение агентствами дополнительных услуг в области управленческого консультирования, обучения персонала, а также управления человеческими ресурсами.

Отсутствие единой методики ценообразования. Цена услуги устанавливается самостоятельно каждой отдельной компанией и все еще очень высока.

Усиливающуюся конкуренцию на отдельных секторах рынка, особенно при работе с крупными российскими и западными компаниями. Появляются агентства, которые работают, например, исключительно с компаниями нефтегазового сектора или IT технологий, только в автомобильном бизнесе или телекоммуникационном, фармацевтике или банках.

Говоря о структуре рынка услуг по подбору персонала, выделяют два типа кадровых агентств:

Агентства по трудоустройству. Для таких агентств, клиентами являются люди, ищущие работу. За определенную плату с соискателя агентства по трудоустройству предлагают помощь в составлении резюме, психологическом тестировании, занесении информации о кандидате в базу данных и размещении резюме в интернете. Компаниям-работодателям предлагаются бесплатные услуги по подбору персонала.

Агентства по подбору персонала или рекрутинговые агентства – второй тип кадровых агентств. Клиентами для такого агентства являются компании, нуждающиеся в том или ином специалисте, которые и оплачивают заказы на поиск и отбор персонала. С соискателей плата не берётся, но и обязательств по трудоустройству такое агентство не дает. Основная задача кадровых агентств качественное и максимально быстрое заполнение вакансий, предоставляемых их клиентами.

Кроме того, все рекрутинговые агентства можно условно разделить на универсальные агентства и агентства по подбору исключительно высших менеджеров (руководителей). Универсальные агентства занимаются подбором персонала на вакансии практически любого уровня, но делают основной акцент на подборе персонала низшего или среднего звена. Компании по подбору высших менеджеров занимаются поиском кандидатов на «топовые» позиции и эксклюзивных специалистов.

Исходя из сложившихся условий работы рекрутинговых агентств на российском рынке, можно сформулировать основные пути увеличения доли рынка, которую может занять зарубежное агентство, оказывающее услуги по подбору персонала.

Увеличить свое присутствие в регионах России. Согласно исследованию, проведенному «Агентством КОНТАКТ» осенью 2010 года, всего в России 860 рекрутинговых агентств, в том числе в Москве – 340, в Санкт-Петербурге – 80. Эти данные показывают, что основная часть агентств по подбору персонала сконцентрирована в Москве и Санкт-Петербурге. Победить в конкурентной борьбе в этих городах достаточно сложно и намного легче «восходить на олимп» рекрутингового бизнеса, начиная с регионов.

Предложить клиентам прозрачную методику ценообразования. Более низкие, чем у конкурентов расценки на услуги будут способствовать увеличению рыночной доли.

Выйти на рынок с эксклюзивным предложением, т.е. таким, которые еще не представлены на российском рынке.

В настоящее время подавляющее большинство отечественных агентств по подбору персонала можно охарактеризовать как агентства «поточного производства» и агентства – информационные посредники.

Агентства «поточного производства» представляют собой тип большого агентства, разработавшего собственные стандартные схемы принятия заказа и предоставления кандидатов. Клиентам предлагается заполнить стандартные бланки и договоры. В таких агентствах с клиентом не принято спорить, но и вникать в суть проблем каждого из-за большого наплыва других заказчиков агентство просто не имеет возможности. При заполнении бланка-заявки представитель компании-заказчика может, не встретив сопротивления, проявить максимальную фантазию, но и весьма вероятно, что представленные ему в итоге кандидаты будут соответствовать лишь перечню неких «базовых» требований, которые агентство самостоятельно вычленит из большого предложенного набора. Возмущение клиента может привести в лучшем случае к тому, что первоначальные кандидаты будут заменены на других – таких же. Выискивать для клиента «иголку в стоге сена» агентства, работающие по принципу «поточного производства» просто не приспособлены, ключ к их успеху в другом – они умеют находить «стандартно хороших» кандидатов.

Агентства – информационные посредники – это обычно небольшие и принимающие предоплату фирмы. Они стараются вообще избежать необходимости как-то сортировать кандидатов по каким-либо признакам, помимо таких, как профессиональные навыки, возраст, пол и (иногда) знание иностранного языка – последнее часто независимо от степени владения, по принципу «да – нет». Кандидатов на любой вкус они в изобилии извлекают из своей богатой, бережно накопленной за годы труда базы данных. Интересную обязанность отбора подходящих они целиком перекладывают на плечи заказчиков, порой справедливо рассчитывая, что, копаясь в горе присланных резюме, заказчик наконец сам поймет, кто же ему все-таки нужен.

Анализ опыта работы рекрутинговых агентств в западных странах позволяет утверждать, что существует еще как минимум два типа агентств по подбору персонала, которые практически не представлены в России. Это агентства – кадровые консультанты и агентства – «семейные доктора». Главная цель в данном случае – это сближение агентства с постоянными клиентами (согласно условию описанной ситуации у рассматриваемого агентства есть опыт работы на российском рынке в течение двух лет), удержание их путем улучшения качества или предоставления дополнительных услуг.

Рассмотрим особенности работы агентства – кадрового консультанта и агентства – «семейного доктора».

Агентство – кадровый консультант оказывает услуги по кадровому консалтингу, т.е. консультированию по вопросам оценки, расстановки кадров и управления персоналом. Область деятельности в данном случае значительно более обширная, чем собственно рекруитмент, хотя и нельзя сказать, что рекруитмент – это просто составная часть кадрового консалтинга. На предоставлении услуг по различным аспектам кадрового консалтинга (как правило, в рамках еще более широкого понятия – управленческого консультирования) может и специализироваться рассматриваемое зарубежное агентство по подбору персонала. Однако найти клиентов, нуждающихся в кадровом консалтинге значительно сложнее, чем в подборе кадров. Обычно «кадровые консультанты» ловят клиента на крючок рекруитмента, и дальше уже многое зависит от персонального умения консультанта убеждать. Весьма вероятно, что какая-то доля обратившихся действительно осознает, что ей нужны не новые люди, а помощь в перестройке системы управления персоналом.

Агентства типа «семейный доктор» по отношению к клиенту и за рубежом встречаются довольно редко и совсем не встречаются в России. В отличие от «кадровых консультантов», агентства данного типа не дают советов по улучшению структуры. Их отличает стремление досконально изучить кадровые потребности и специфику компании-клиента, чтобы отыскать для нее именно то, что будет ей особенно кстати. Как правило, у таких агентств немного клиентов, но с этими немногими их связывают стабильные и прочные отношения, общность выделения проблем, а порой и общие предрассудки в отношении к кадровым вопросам. Часто они выступают как эксклюзивные партнеры при подборе персонала.

Таковы основные направления работы рассматриваемого агентства по найму персонала, которые позволят увеличить долю занимаемого рынка.

Задача №79 (оценка схемы оплаты труда)

Фирма «Арона» изготавливает один вид продукции. В фирме работают рабочие, заработная плата которых и другие данные представлены ниже:

1. Число рабочих – 8 чел.

2. Заработная плата в час – 6 ден. ед.

3. Гарантированная недельная минимальная заработная плата – 100 ден. ед.

4. Среднее время изготовления единицы продукции – 37 мин.

5. Минимальный выпуск продукции в неделю – 450 ед.

Рабочее время фирмы – 40 часов в неделю. Сверхурочные работы не должны превышать 200 ч в неделю и должны оплачиваться в размере 1и1/3 часть часовой тарифной ставки. Дополнительная рабочая сила не может быть привлечена.

На протяжении значительной части года фирма не удовлетворяет спрос, не смотря на максимальное количество сверхурочной работы. Химический состав продукции не позволяет накапливать запасы незавершенного производства и готовой продукции.

После соответствующих исследований была предложена схема оплаты труда, характеризующаяся такими данными:

1. Среднее время на изготовление единицы продукции – 34 мин.

2. Заработная плата за единицу продукции – 3 ден. ед.

В соответствии с этим сокращается минимальная гарантированная недельная оплата, максимальный размер и ставки оплаты сверхурочных работ.

Цена реализации единицы продукции – 9 ден. ед., материальные затраты – 2 ден. ед. на единицу, переменные накладные расходы – 3 ден. ед. в час. Постоянные накладные расходы – 1200 ден. ед. в неделю.

Составить расчет дохода фирмы за неделю при:

· существующей схеме оплаты труда при минимальном недельном выпуске, при поточном максимальном недельном выпуске;

· предлагаемой схеме оплаты труда при минимальном недельном выпуске, при поточном максимальном недельном выпуске, при предлагаемом максимальном выпуске.

·

Решение задачи:

Рассчитываем показатели хозяйственной деятельности предприятия при существующей схеме оплаты труда и минимальном недельном выпуске изделий:

1. недельный выпуск продукции – 450 изделий;

2. время, затрачиваемое на производство 450-ти изделий при условии, то на работу над одним изделием затрачивается 37 минут:
450 изделий*37 мин/60 мин=277,5 часа;

3. время работы предприятия за неделю при условии, что производственная нагрузка равномерно распределена между 8 рабочими:
277,5/8=34,69 часа;

4. заработная плата одного рабочего при существующей производственной нагрузке:
34,69 час/чел.*6 ден. ед.=208,14 ден. ед.,

5. элементы затрат на производство:
материальные затраты составляют:
2 ден. ед.*450 изделий = 900,00 ден. ед.;
заработная плата рабочих:
208,14 ден. ед.*8 чел.=1665,12 ден. ед.;
переменные накладные расходы:
3 ден. ед.*34,69 часа=104,07 ден. ед.;
постоянные накладные расходы: 1200,00 ден. ед.
Итого затраты на производство составляют:
900,00+1665,12+104,07+1200,00= 3869,19 ден. ед.;

6. выручка от реализации продукции:
9 ден. ед.*450 изделий=4050 ден. ед.;

7. финансовый результат равен:
4050,00-3869,19=180,81 ден. ед.

Рассчитываем показатели хозяйственной деятельности предприятия при существующей схеме оплаты труда и поточном максимальном недельном выпуске изделий:

1. общее время работы всеми рабочими при условии 40-часовой рабочей недели и времени сверхурочной работы – 200 часов составляет:
40 час*8 чел.+200 час=520 часов;

2. недельный выпуск продукции равен:
520 час*60 мин/37 мин=843 изделия;

3. время работы предприятия за неделю при условии, что время сверхурочной работы равномерно распределено между 8 рабочими:
40 час+200 час/8 чел.=65,0 час;

4. элементы затрат на производство:
материальные затраты составляют:
2 долл.*843 изделий=1686,00 ден. ед.;
заработная плата рабочих с учетом надбавки за время сверхурочной работы:
40 час.*8 чел.*6 долл.+200 час.*8 долл.=3520,00 ден. ед.
Примечание: ставка заработной платы за время сверхурочной работы составляет: 4/3*6 ден. ед.=8 ден. ед.;
переменные накладные расходы: 3 ден. ед.*65,0 часа=195,00 ден. ед.;
постоянные накладные расходы: 1200,00 ден. ед.
Итого затраты на производство составляют:
1686,00+3520,00+195,00+1200,00=6601,00 ден. ед.;

5. выручка от реализации продукции:
9 ден. ед.*843 изделий=7587,00 ден. ед.;

6. финансовый результат равен:
7587,00-6601,00=986,00 ден. ед.

Рассчитываем показатели хозяйственной деятельности предприятия при предлагаемой схеме оплаты труда и минимальном недельном выпуске изделий:

1. недельный выпуск продукции – 450 изделий;

2. время, затрачиваемое на производство 450-ти изделий при условии, то на работу над одним изделием затрачивается 29 минут:
450 изделий*34 мин/60 мин=255,0 часов;

3. время работы предприятия за неделю при условии, что производственная нагрузка равномерно распределена между 8 рабочими:
255,0/8=31,875 часа;

4. заработная плата одного рабочего при существующей производственной нагрузке:
31,875 час/чел.*3 ден. ед.=95,63 ден. ед.
При минимальном выпуске одним рабочий зарабатывает 95,63 ден. ед. в неделю, однако предприятие оплатит каждому рабочему минимальную гарантированную заработную плату в размере 100 ден. ед.

5. элементы затрат на производство:
материальные затраты составляют:
2 ден. ед.*450 изделий=900,00 ден. ед.;
заработная плата рабочих:
100 ден. ед.*8 чел.=800,00 ден. ед.;
переменные накладные расходы:
3 ден. ед.*31,875 часа=95,63 ден. ед.;
постоянные накладные расходы: 1200,00 ден. ед.
Итого затраты на производство составляют:
900,00+800,00+95,63+1200,00=2995,63 ден. ед.;

6. выручка от реализации продукции:
9 ден. ед.*450 изделий=4050,00 ден. ед.;

7. финансовый результат равен:
4050,00-2995,63=1054,37 ден. ед.

Рассчитываем показатели хозяйственной деятельности предприятия при предлагаемой схеме оплаты труда и поточном максимальном недельном выпуске изделий:

1. общее время работы всеми рабочими при условии 40-часовой рабочей недели и времени сверхурочной работы – 200 часов составляет:
40 час*8 чел.+200 час=520,0 часов;

2. недельный выпуск продукции равен:
520 час*60 мин/34 мин=918 изделий;

3. время работы предприятия за неделю при условии, что время сверхурочной работы равномерно распределено между 8 рабочими:
40 час+200 час/8 чел.=65,0 часа.

4. элементы затрат на производство:
материальные затраты составляют:
2 ден. ед.*918 изделий=1836,00 ден. ед.;
заработная плата рабочих с учетом надбавки за время сверхурочной работы:
40 час.*8 чел.*3 ден. ед.+200 час.*4 ден. ед.=1760,00 ден. ед.
Примечание: ставка заработной платы за время сверхурочной работы составляет:
4/3*3 ден. ед.=4 ден. ед.;
переменные накладные расходы:
3 ден. ед.*65,0 часа=195,00 ден. ед.;
постоянные накладные расходы: 1200,00 ден. ед.
Итого затраты на производство составляют:
1836,00+1760,00+195,00+1200,00=4991,00 ден. ед.;

5. выручка от реализации продукции:
9 ден. ед.*918 изделий=8262,00 ден. ед.;

6. финансовый результат равен:
8262,00-4991,00=3271,00 ден. ед.

Финансовый результат хозяйственной деятельности составляет:

1. при существующей схеме оплаты труда и минимальном недельном выпуске изделий – 180,81 ден. ед.;

2. при существующей схеме оплаты труда и поточном максимальном недельном выпуске изделий – 986,00 ден. ед.;

3. при предлагаемой схеме оплаты труда и минимальном недельном выпуске изделий – 1054,37 ден. ед.;

4. при предлагаемой схеме оплаты труда и поточном максимальном недельном выпуске изделий – 3271,00 ден. ед. (максимальная сумма)

Задача №88 (расчет числа работников, интенсивности труда и заработка)

Определите, как изменится число занятых работников, интенсивность труда, средний заработок рабочего и расход предпринимателя на упаковку одного изделия, если произойдет замена старой системы организации труда на новую (исходные данные приведены в таблице).

Данные об упаковочном производстве	Старая система	Новая система
Число рабочих, занятых упаковкой производимой продукции
Средняя интенсивность труда одного рабочего, шт.
Средний заработок одного рабочего, ден. ед.

Решение задачи:

На основе исходных данных можно определить, что число занятых сократилось в 1,66 раза (50*30).

Интенсивность труда оставшихся рабочих увеличилась в 2,4 раза (48*20); средний заработок рабочего возрос в 1,5 раза (300*200); расход предпринимателя на упаковку одного изделия сократился с 10 ден. ед. (200*20) до 6,23 ден. ед. (300*48).