Проектная организационная структура

Данный подход предполагает наивысшую степень централизации власти менеджера проекта (это т.н. «чисто» проектная структура).

Иногда считают, что проектный подход предполагает построение всей деятельности организации в виде проектов. Это совсем не обязательно. Вполне возможно, что организация, имеющая традиционную функциональную структуру, для реализации важного проекта наряду с существующими функциональными подразделениями сформирует проектную структуру (см. рисунки 4 и 5).

Рисунок 4 – Реализация проекта путем создания «чисто» проектной структуры

Менеджер проекта формирует выделенную команду проекта; исполнители напрямую подчиняются менеджеру проекта.

При таком подходе проект максимально отделен от структуры управления родительской компании. Он становится самостоятельным подразделением со своими собственными техническим персоналом, администрацией, связанным с родительской фирмой лишь системой периодических отчетов и обзоров.

Рисунок 5 – Пример «чисто» проектной структуры

Некоторые родительские организации устанавливают детальные административные и финансовые процедуры, а также процедуры контроля и связанные с управлением персоналом. Другие дают проектам почти полную свободу в рамках определенных финансовых обязательств.

Данный подход предполагает, что для проекта формируется выделенная команда исполнителей, которая по структуре и составу ориентирована на содержание работ проекта. Исполнители на время проекта освобождаются от других работ в организации и занимаются только работами проекта. На время выполнения работ по проекту исполнители подчиняются менеджеру проекта. Он руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

«Чистая» проектная организация имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Преимущества и недостатки «чистой» проектной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

1) Наличие единого центра ответственности за проект с четко определенными полномочиями. Есть выделенный менеджер, который занимается только данным проектом и несет за него полную ответственность. Этот менеджер имеет значительные полномочия, у него в подчинении находится целый штат работников (такой менеджер по существу является директором компании, которая работает над реализацией проекта).

1) Возможны проблемы, связанные с оптимальной загрузкой участников команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное число исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

2) Весь персонал проекта подчиняется непосредственно менеджеру проекта. Это позволяет быстро принимать и реализовывать управленческие решения (не требуется получать разрешения или принимать во внимание советы руководителей функциональных подразделений).	2) Необходимость обеспечивать проект квалифицированными исполнителями приводит к тому, что менеджер проекта вынужден их «складировать» (чтобы быть уверенным в том, что они будут доступны, когда возникнет необходимость). Специалистов с критически ценными техническими навыками можно нанимать на проект тогда, когда они доступны, а не тогда, когда они нужны. Точно так же существует тенденция держать их на проекте дольше, чем в них есть потребность, – просто «на всякий случай».
3) Сокращаются коммуникационные пути. Менеджер проекта напрямую общается с высшим корпоративным руководством, с подчиненными и подрядчиками. Это также позволяет ускорить принятие управленческих решений и минимизировать задержки в реализации проекта.	3) Возможно дублирование усилий по управлению проектом в случае, когда родительская организация реализует одновременно несколько проектов (обычно каждый из них стремятся полностью укомплектовать персоналом). Усилия могут дублироваться в каждой области (от офисной работы до более сложной и дорогой технологической поддержки).
4) Участники команды проекта считают себя единым целым. Это позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и взаимопомощи в команде.	4) Отсутствие технического контроля проекта со стороны функционального подразделения (в случае если проект характеризуется как «высокотехнологичный»). Хотя специалисты, работающие над проектом, обладают глубокими познаниями в технологии проекта, возможно, они знают меньше в других технических областях. Функциональное подразделение – это хранилище технических знаний, но оно не является доступным для участников «чисто» проектной организации.
5) Поскольку управление централизованное, можно более гибко и быстро принимать решения. «Чисто» проектная организация в состоянии оперативно реагировать на изменения условий реализации проекта, потребностей заказчика или требований высшего руководства.	5) Команда проекта может оказаться изолированной от остальной компании. Участники команды начинают делить всех на «своих» и «чужих», разрушаются отношения между участниками команды и их коллегами из родительской организации. Дружеское соревнование может превратиться в жесткую конкуренцию, борьба между проектами может стать обычной практикой.
6) Позволяет поддерживать целостность проекта. Часто основной причиной провалов проектов становится то, что специалисты фокусируются на частных решениях и оптимизируют подсистемы проекта вместо проекта в целом.	6) Дополнительные затраты на обучение персонала, на срабатываемость и привыкание друг к другу (т.к. осуществляется набор, перемещение и переподчинение персонала).
7) Структура проектной организации не зависит от функциональной структуры и сложившейся системы подчиненности в компании, что делает ее легкой для понимания и внедрения.	7) Может возникнуть беспокойство о «жизни после проекта». Обычно люди совершенно не знают, что будет, когда проект закончится (Будут ли члены команды временно отстранены от работы? Не будут ли они назначены на малопрестижную работу? Пригодятся ли их навыки на других проектах? Будет ли команда распущена?) Это также может вести к ухудшению психологического климата и снижению работоспособности в команде.

Проектный подход оправдывает себя на крупных, длительных проектах. Как правило, такие проекты характеризуются высокими бюджетами и рисками, поэтому дополнительные затраты на построение выделенной команды в итоге окупаются вследствие повышения оперативности принятия управленческих решений.

Этот подход также предпочтителен для территориально удаленных проектов. На время проекта специалисты переезжают к месту реализации проекта.