Разработка миссии и определение цели фирмы

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим маркетинговым планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Основными целями стратегического маркетингового планирования в предпринимательской деятельности современной компании являются:

· повышение контролируемой компанией доли рынка,

· предвидение требований потребителя,

· выпуск продукции более высокого качества,

· обеспечение согласованных сроков поставок,

· установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

· поддержание репутации компании у потребителей.

Задачи планирования в предпринимательской деятельности определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического маркетингового планирования любой компании сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек компании, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики компании.

В настоящее время стратегическое маркетинговое планирование в предпринимательской деятельности является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей компании и разработку стратегии развития для их достижения.

В общем смысле стратегия развития компании – это план управления, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

В мировой практике существуют множество различных подходов к разработке маркетинговой стратегии компании, которые предлагают/используют ведущие разработчики методологии. Так, процесс стратегического маркетингового планирования можно условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут являться последовательно- параллельными.

Рис. 76. Алгоритм процесса стратегического планирования

1. Наиболее часто при разработке маркетинговой стратегии компании одним из первых этапов ставят формирование миссии и целей. На основе дальнейшего проведенного анализа разрабатываются мероприятия по их реализации. Достижимость тех или иных целей затем свидетельствует ходе реализации разработанной стратегии.

2. Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных способов и форм их достижения необходимо провести стратегический анализ и диагностику положения компании. Данные работы предполагают осуществление внешнего и внутреннего анализа, оценку потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли.

3. На основе проведенного стратегического анализа осуществляется разработка вариантов стратегии. С точки зрения имеющегося потенциала компании и возможностей развития внешней среды делается выбор в пользу определенной стратегии.

4. Заключительным этапом перед переходом к оперативному планированию является планирование реализации стратегии. Данный комплекс работ предполагает разработку перечня конкретных мероприятий для достижения определенных ранее целей на долгосрочную и среднесрочную перспективу по степени их важности. Кроме того, на данном этапе определяется механизм контроля реализации стратегии.

Миссия фирмы– это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).Миссия (предназначение) – это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов (рис. 77).

Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формирования миссии является постулирование основополагающих ценностей (рис. ), которых будет придерживаться компания. К основным ценностям относятся:

Рис. 77. Ключевые вопросы для формирования миссии

этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в деловых отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой информации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.);

поддержание и контроль за качеством производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.);

внимание к конечным потребителям и посредникам, выраженное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или возможных претензий;

внимание к обществу должно выражаться, прежде всего, в использовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды;

внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосферы, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотрудники должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказывать свое мнение.

Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

· Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

· Определение основных направлений развития и приоритетов компании;

· Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, – различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Например миссии различных компаний:

Миссии компаний Ford, АВВ, OTIS

Ford :Представление людям дешевого транспорта.

АВВ: Мировое лидерство за счет технологического обновления продукции, гарантии качества и постоянного внимания к клиентам. АВВ учитывает проблемы охраны окружающей среды, исповедует честное отношение к своим сотрудникам.

OTIS: Наш бизнес состоит в перемещении людей горизонтально и вертикально на короткие расстояния и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их. Наша задача - оставаться незамеченными.

Определение целей фирмы

После формулирования миссии формируются цели компании. Цели фирмы– это кратко‑ и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели.

Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основные отличия миссии компании от ее целей.

Основные отличия миссии от целей

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.

4. Измеряемость.И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

В основе формирования целей используется декомпозиция миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели, а результатом формирования является дерево целей.

Вопрос 6. Стратегический маркетинг – модель анализа для стратегического выбора.Фазовая плоскость как основа моделей стратегического маркетинга. Матричные методы стратегического планирования и деятельности компании. Проведение анализа для стратегического выбора

В физике колебаний понятие фазовой плоскости вводится просто – строится декартова система координат, в которой на оси абсцисс откладываются значения параметра x, а на оси ординат – первая производная xпо времени[7]. Точка такой фазовой плоскости отражает одно состояние системы, а совокупность всех состояний дает фазовый портрет системы. Последовательность точек во времени дает фазовую траекторию. По виду фазовой траектории можно восстановить фазовый портрет и предположить последующее поведение системы на фазовой плоскости.

Понятие фазовой плоскости в экономике[8]

Фазовая плоскость служит удобным средством визуализации поведения динамических систем, к тому же, она является компактной сверткой довольно обширной информации. В основе многих знаменитых управленческих моделей лежит идея фазовой плоскости, не осознаваемая явно создателями этих моделей. К таким моделям можно отнести матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), матрицу Дженерал электрик, матрицу «продукт – рынок» И. Ансоффа, матрицу фирмы «Еврокип» (СВОТ-анализ) и модели стратегии М. Портера.

В качестве примера рассмотрим одну из матриц М. Портера[9] (рис. 45).

Логично предположить, что конкурентные силы развиваются пропорционально скорости изменения структуры спроса: чем больше скорость, тем очевиднее положительная тенденция для предпринимателя, тем больше энергии и средств вкладывает предприниматель в развитие своего бизнеса, что, в свою очередь, увеличивает его конкурентоспособность или конкурентные силы. То есть, структура спроса играет роль переменной x, а конкурентные силы – роль производной xпо времени.

Рис. 45. Матрица стратегии для бизнеса, в котором наблюдается спад

В этом случае матрица и соответствующая ей фазовая плоскость должны выглядеть так, как это изображено на рисунке 46.

Рис. 46. Матрица стратегии для бизнеса, в котором наблюдается спад,

и фазовая плоскость, лежащая в ее основе

На рисунке 46, в отличие от оригинала (рис. 45), приведено в соответствие направление осей координат и направление обхода квадрантов – по часовой стрелке – поскольку оно должно соответствовать физическому смыслу изображаемого.

Неизбежно возникает сомнение – а не притянута ли искусственно такая интерпретация – будет ли так четко наблюдаться зависимость интереса предпринимателя от изменения ситуации на рынке? Нет. С одной стороны, наблюдение за ситуацией на рынке, несомненно, побуждает предпринимателя к тем или иным действиям, но, в первую очередь, его волнует ситуация именно с его продукцией, а не с аналогичной продукцией конкурентов. То есть, предприниматель будет следить не за абстрактной «структурой спроса», а за «структурой спроса на свою продукцию». Именно этот показатель будет стимулировать его «конкурентные силы». Поэтому под показателем «структура спроса» далее будем понимать «структура спроса на свою продукцию».

В качестве следующего примера рассмотрим широко известную матрицу И. Ансоффа «продукт – рынок»[10] (рис. 47).

Рис. 47. Матрица И. Ансоффа «продукт – рынок»

Рынки формируют структуру спроса и, соответственно, диктуют структуру товаров. Поэтому целесообразно выбрать в качестве переменной x структуру рынков, а в качестве производной xпо времени – структуру товаров. Тогда матрица преобразуется следующим образом (рис. 48).

То упорядочение осей координат – совсем не пустое занятие. В бизнес приходят люди не только с высшим экономическим, но и техническим образованием. И именно им достаточно сложно привыкнуть к вольному обращению экономистов с переменными и осями координат.

Рис. 48. Скорректированная матрица И. Ансоффа «продукт – рынок»

В результате для них теряется наглядность ряда стратегических моделей.

СВОТ-анализ[11]

СВОТ-анализ обычно проводится с помощью матрицы фирмы «Еврокип»[12] (рис. 49):

Рис.49. Схематичное представление матрицы фирмы “Еврокип»

Переориентируем исходную матрицу в соответствии с логикой фазовой плоскости. При этом роль базовой координаты будут играть внешние обстоятельства, а внутренние характеристики – роль скорости изменения этой координаты. Логично предположить, что, подобно особенностям зрения некоторых животных, замечающих только движущиеся объекты, внутреннее зрение менеджера реагирует не на сложившуюся картину происходящего, а на ее изменения. То есть, сильные и слабые стороны организации являются реакцией на изменения внешних обстоятельств (рис. 50).

Рис. 50. Скорректированная матрица фирмы “Еврокип»

Такое представление позволяет рассматривать матрицу как прообраз фазовой плоскости и делать соответствующие выводы и предположения. В частности, что слабые и сильные стороны фирмы формируются сочетанием угроз и возможностей, имеющих отношение к фирменному бизнесу. А также, что каждому квадранту соответствует базовая стратегия:

· Стратегия ускоренного инвестированияпредполагает максимальное использование сложившейся благоприятной конъюнктуры для извлечения максимальной прибыли.

· Стратегия «мангуста» заключается в формировании в фирме команды, способной мобильно реагировать на неблагоприятную обстановку.

· Стратегия «куколки» основана на терпеливом накоплении внутреннего потенциала для решающего броска.

· Стратегия ликвидации бизнеса предназначена для быстрых и решительных действий в крайне неблагоприятной ситуации.

Еще один важный вывод касается направления обхода квадрантов, указанного на рисунке 6. Оценив позицию фирмы на фазовой плоскости, можно спланировать оптимальный путь дальнейшего развития фирмы. Например, нахождение фирмы в квадранте «куколки» неизбежно приведет ее в квадрант ликвидации бизнеса, если не предпринять энергичных мер по переходу в квадрант «мангуста». Это повлечет за собой новую обстановку, в которой будут преобладать угрозы над возможностями, но достигнутое преобладание сильных сторон над слабыми может обеспечить переход в наиболее благоприятный квадрант ускоренных инвестиций. Естественно, достижение преобладания сильных сторон над слабыми потребует сил и энергии всего коллектива и именно в этом и будет цель реализации стратегического плана.

Возникает вопрос – а что мешает возврату из квадранта «куколки» в квадрант ускоренных инвестиций напрямую, без промежуточной фазы «мангуста»? Мешает энергетический барьер – такой путь теоретически возможен, но потребует слишком больших затрат энергии и денежных средств, ведущих к банкротству предприятия. Поэтому наиболее рациональным для фирмы будет не надеяться на безболезненный возврат в благоприятную зону, а разрабатывать новые пути (новую технологию, новую продукцию, модернизировать продукцию), что, несомненно, будет сопряжено с риском неудачи. Но такова изначальная природа бизнеса.

Матрица БКГ

Матрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (БКГ)[13] и приведенная на рисунке 50 в интерпретации Брюса Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа. Цель такого анализа – выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу и разработать политику фирмы по каждой группе.

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

· текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);

· потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0. Граница раздела по второму - на уровне 10%. Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах «звездам» и «коровам», напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в «собак», а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации.

Рис. 51. Классическая матрица БКГ

После приведения в порядок направления осей координат матрица приобретает следующий вид (рис. 52).

Рис.52. Скорректированная матрица БКГ

Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Ранее мы указывали, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0. Это – вполне разумное, на первый взгляд, значение, отражающее тот факт, что психологически предприниматель сравнивает свою долю рынка с долей рынка ведущего конкурента – больше она или меньше. Но, если принять во внимание, что это значение является одной из координат точки равновесия на фазовой плоскости, то придется вспомнить один из законов конкурентной борьбы того же Брюса Хендерсона, согласно которому равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2:1. То есть, граничное значение 1,0 необходимо заменить либо на 2,0, либо на 0,5. Получается, что у нашей матрицы не одна точка равновесия, а две! Изобразим такую матрицу (рис. 53).

Рис.53. Матрица БКГ с двумя точками равновесия

Как видно из рисунка 9, у разработчиков матрицы «Шелл» были все основания перейти от матрицы 2х2 к матрице 2х3, а вот обоснован ли переход к матрице 3х3 (и даже 4х4) или же разработчики руководствовались чувством симметрии, еще следует установить. Пока основным аргументом в пользу увеличения числа ячеек матрицы была ее чрезмерная упрощенность[14].

Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:

а) у нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;

б) у большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;

в) отечественный рынок редко бывает занят полностью - места хватает практически всем, так что понятие доли рынка теряет ту «фатальную» значимость, которую изначально придавали ей разработчики матрицы.

Адаптированная матрица БКГ

Предлагается следующий вариант адаптации матрицы БКГ для отечественных условий:

Применять этот инструмент для внутреннего анализа деятельности фирмы.

Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т.д.).

В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя. Для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 12 месяцам, предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста.

Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции). Поправки в сторону увеличения или уменьшения этой величины каждая фирма делает в соответствии со своей стратегией.

В качестве второго параметра следует использовать долю (%) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы.

Границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето (20 : 80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80%.

Использование результатов адаптированной матрицы БКГ:

Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий.

Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.

По сути дела в описанном виде матрица БКГ (рис. 54) представляет собой фазовую плоскость, известную из физики колебаний. Поэтому отслеживание траектории каждого продукта во времени несомненно даст дополнительную информацию, которую можно будет интерпретировать на языке физики колебаний с помощью соответствующих специалистов.

К подобной (но не аналогичной) методике пришли специалисты консалтинг-центра «Эркон» из г. Харькова[15]. Это лишний раз подтверждает, что применение стратегического инструментария на отечественном рынке требует адаптации.

Рис. 54. Матрица БКГ, адаптированная к отечественным

экономическим условиям

Матрица БКГ и кривая жизненного цикла

Как известно, Брюс Хендерсон создал матрицу БКГ, опираясь на идею кривой жизненного цикла товара. Согласно этой идее каждый товар «проживает» полноценный жизненный цикл – от рождения через рост и зрелость – к старению и смерти. Каких только видов кривых не содержат учебники по маркетингу и стратегическому менеджменту: гладких, монотонных и не очень. Даже количество стадий цикла колеблется от четырех до пяти. Каждой из четырех стадий жизненного цикла поставлен в соответствие квадрант матрицы БКГ. Это напоминает изображение колебаний маятника с помощью синусоиды и фазовой плоскости. Речь идет об одном и том же процессе, описанном в разных представлениях (рис. 55).

Рис. 55. Часть синусоиды, описывающей колебания маятника

На синусоиде показана динамика амплитуды отклонения маятника от положения равновесия. В нашем случае роль амплитуды будет играть сумма денег, вырученных от продажи товара. В качестве жизненного цикла будем рассматривать один период колебаний, смещенный во времени.

Фазовая траектория, соответствующая этой части синусоиды, выглядит следующим образом (рис. 56):

Рис. 56. Фазовая траектория, соответствующая участку синусоиды

Теперь переведем физические термины в экономические и получим следующую картину известных нам моделей (рис. 57):

Рис. 57. Соответствие фазовой траектории участку синусоиды

Искусство управленца заключается в том, чтобы определить момент наступления стадии старения и вовремя принять соответствующие меры, поскольку синусоида безжалостно показывает, что доход от продаж устаревшего товара неизбежно перейдет в убытки от расходов на его складирование и операционное обслуживание. Меры могут заключаться либо в оперативной ликвидации товара, либо в его модернизации.

Как показывает мой опыт, именно товары типа «собаки» представляют основную угрозу динамичному развитию фирмы. За ними, как правило, стоят амбиции менеджеров, не желающих искать новые продукты или модернизировать старые. Для защиты своих позиций они привлекают самые разнообразные аргументы – от политических до патриотических. Основная часть аргументов апеллирует не к логике, а к чувствам руководителя (обычно именно он вынужден выступать в роли третейского судьи). Одним из защитных приемов служит попытка вызвать сомнения в правильности матрицы БКГ как метода. Упоминается и то, что это – западная разработка, неприменимая на отечественном рынке, и то, что показатели, лежащие в ее основе, недостоверны и даже то, что они неправильно рассчитаны. Поэтому руководителю и всему топ-менеджменту следует проявить непредвзятость и волю в ликвидации устаревших товаров, учитывая даже тот факт, что часть этих товаров в свое время верно послужила становлению фирмы.

С таким сопротивлением мне пришлось столкнуться во время работы начальником отдела маркетинга в одной из страховых компаний г. Омска. Первые же результаты анализа видов страхования с помощью матрицы буквально взорвали благодушную обстановку в компании.

Среди 32-х видов страхования не оказалось ни одной «звезды», одна «дойная корова», две «диких кошки» и 29 «собак». И это при том, что компания жила припеваючи. Более того, проведен анализ продолжительности пребывания директоров центров страхования в кабинете генерального директора. Наблюдалась четкая зависимость – чем убыточнее был вид страхования, тем больше времени проводил директор соответствующего центра страхования в кабинете генерального директора. И тем довольнее его работой был генеральный директор.

Таким образом,такой подход позволяет унифицировать изображение этих матриц и дать методику расчета граничных значений, разделяющих матрицы на квадранты. Такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображающих точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов. Стратегия – это искусство упрощения и применения удачной свертки сложной информации, каковой и является фазовая плоскость, существенно облегчит труд разработчика маркетинговой стратегии.

В стратегическомпланировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности[16]. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричногоподхода на всех этапах стратегическогопланирования.

В стратегическом планировании выделяют уровни: корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 58).

Рис. 58. Уровни стратегического планирования

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В таблице 9 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.

Таблица 9

Применение матриц на различных уровнях

стратегического планирования предприятия

1. Корпоративный уровень	Матрица BCG* Матрица MCC(соответствие целям, соответствие возможностям предприятия). Матрица SWOT Матрица GE Матрица Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL(стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) Матрица Портера Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений(производственная кооперация, наличие совместной собственности) Матрица вектора экономического состояния организации(основные показали ФХД предприятия, года) Матрица Томпсона – Стрикленда
2. Бизнес-уровень	Матрица улучшения конкурентной позиции(охват рынка, дифференциация) Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке(стадии развития отрасли, стратегическое положение организации) Матрица альтернативных стратегий ценообразования и ценности (определяет качество товара в зависимости от цены) Матрица производительность – инновации /дифференциации Матрица группировки товара(ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли) Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость качества от ресурсоемкости продукта) Матрица воздействие неопределенность
3. Функциональный уровень	Матрица стратегии расширения марочных семейств(отличительные преимущества, сегменты целевого рынка) Матрица осведомленность-отношение к марке товара(степень осведомленности, отношение к марке) Матрица маркетинговых каналов(темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом) Матрица контакт-уровень приспособления услуг(степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов) Матрица диагностики маркетинга(осуществление стратегии, стратегия(верная, неверная) Матрица типов покупательского поведения(степень вовлечения покупателей, степень рациональности) Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации, производительность) Матрица важность выполнение работы Матрица Блейка-Моутона

* Данная матрица как и ряд других в данном перечне используется и на бизнес-уровне (анализируется структура отдельных бизнес-портфелей), и на функциональном уровне (в маркетинге анализируются отдельные продукты бизнес-портфеля).

Классификация матриц стратегического планирования

Существующие матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 59).

Рис. 59. Классификация матриц стратегического планирования

1. Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

2. Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

3. Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.