Организационная структура

Национальная культура в стране влияет народителей идетей, учителей и студен­тов, лидеров и членов профсоюзов, политиков и граждан, журналистови читате­лей, менеджеров и их подчиненных. Следовательно, практика менеджментав стране зависит от ее культуры: то,что -«работает» водной стране, не обязательно будет работать в другой. Не только менеджеры иподчиненные, но и преподавате­ли менеджмента являются детьмисвоей культуры. Последние описывали и все еще описывают теории и создают концепции управления, но они сформировались как люди в условиях и ограничениях своей окружающей среды: в нем они вырос­ли, ее они хорошо знают. Их теории и концепции нельзя применять в другой стра­не без предварительной проверки; если они и применимы, то только после опреде­ленной адаптации.

На формирование организационной структуры, в основном, влияют два аспек­та: дистанция власти и стремление избежать неопределенности. В связи с этим создание организации всегда требует ответа на два вопроса: (1) кто должен обла­дать властью для решения вопросов? и (2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы достичь желаемых результатов? Ответ на первый воп­рос зависит от культурных норм в части дистанции власти, ответ на второй — от культурных норм, связанных со стремлением избежать неопределенности. Инди­видуализм и мужественность влияют в основном нл функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация влияет на экономические сверше­ния организаций.

Исследования формальныхструктур организаций, выполненные английскими учеными Астоиского университета в Бирмингеме в 60-х и начале 70-х гг. (Pugh and Hickson, 1976), уже показали, что двумя главными аспектами, отличающими структуры организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действии». На первый влияет дистанция власти, на второй — стремление избе­жать неопределенности. Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности выявляют меру неформального, субъективного программиро­вания мышления людей в пределах одной страны. Тот факт, что они системати­чески варьируются от одном страны к другой, объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные структуры входят в со­прикосновение с неформальными потребностями культурного характера.

Различия неявных моделей организаций были показаны путем анализа резуль­татов обучения по специальности «коммерческая деятельность» студентов из Франции, Германии и Великобритании, проведенного методом кейсов в Институ­те INSEAD (Institut europeen d'administration — Европейский институт управле­ния) в городе Фонтенбло, во Франции (Hofstede, 1991). В организационном кон­фликте в рамках метода изучения ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими показателями дистанции власти и стремления из­бежать неопределенности, воспринимали организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения власти, а также структурирования деятельности. Немцы, представители страны с высоким показателем избежания неопределенности, но с небольшой дистанцией власти, воспринимали организа­цию как «хорошо смазанный механизм» и стремились структурировать деятель­ность без концентрации власти. Английские студенты с национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое стремление избе­жать неопределенности, воспринимали организацию как «сельский рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности, а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров. Каждая из этих моделей решала вопрос в рамках одной и той же ситуации, кейса. При всех равных условиях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники ан-глийской организации больше склонялись к разрешению проблем ad hoc, т. е. спе­циально подобранным для данного случая способом (Maurice et ai, 1980). Четвертая комбинация показателей, с большой дистанцией власти и с низким стремлением избежания неопределенности, наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к предполагаемой модели организации — (очень большой) «семьи», в которой владе­лец-руководитель приходится всем всесильным «отцом» («дедушкой»).

Г. Минцберг (Mintzberg, 1983) создал хорошо известную типологию организа­ционной структуры. В целом организации состоят из пяти частей — функциональ­ное ядро, стратегическая вершина, средний уровень, техноструктура и вспомога­тельный персонал, и при этом используется один или несколько механизмов для координирования деятельности — взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков. Большинство организаций используют одну из пяти конфигураций: (1) простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом — прямой контроль; (2) механистиче­ская бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а ко­ординирующим механизмом — стандартизация трудовых процессов; (3) профес­сиональная бюрократия, в которой первая составляющая — функциональное ядро, а координирующий механизм — стандартизация навыков; (А) дивизиональ-ная форма, в которой важнейшая составляющая — средний уровень, а координиру­ющий механизм — стандартизация выпуска; (5) адхократия — форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное регулирование.

Г. Минцберг в своей типологии не объяснил роль национальной культуры, но легко построить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «по­казатели дистанции власти X — стремление избежать неопределенности». Адхо­кратия согласуется с неявной организационной моделью «сельского рынка», про­фессиональная бюрократия—с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая) бюрократия — с пирамидальной моделью, а простая структура — с семейной моделью. Тем не менее дивизиональная форма занимает промежуточ­ную позицию по этим двум параметрам культуры, включая элементы всех четырех моделей. При всех равных условиях в определенных странах организаторы отдают предпочтение одной определенной конфигурации, так как это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Мотивация

Параметры культуры «дистанция власти X — стремление избежать неопределен­ности» также влияют на мотивацию сотрудников в организации. Ф. Герцберг (Hen-berg et ai, 1959) утверждал, что рабочая среда содержит элементы с положитель­ным, мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным потенциалом гигиенических факторов. Мотиваторами служит сама работа, успех, признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе. Эти факторы также называются «внутренне присущими» элементами труда.

Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвраще­ния демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются по­литика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за рабо­той, заработок и условия труда. Это «внешние» элементы работы. Ф. Герцберг предположил, что такое разграничение должно быть универсальной классифи­кацией человеческой мотивации. По его мнению, людей побуждает работать содержание труда, а не рабочее окружение, контекст (см. МОТИВАЦИЯ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ).

Задолго до предложения Ф. Герцбергом своей модели вопрос о человеческой мотивации был поднят Зигмундом Фрейдом (SigmundFreud, 1856-1939), одним из основоположников современной психологии. По мнению 3. Фрейда, к дей­ствию нас побуждают внутренние, неосознаваемые силы, которые мы называем нашим «ид», пли «оно». Наше осознанное понимание самих себя, наше «эго», или «я», стремится контролировать эти силы. На эго, в свою очередь, влияют внутрен­ние направляющие факторы, которые также неосознанны, наше «супер-эго», пли «сверх-я». Супер-эго выступает в роли критика мыслей и поступков нашего эго н вызывает чувства вины и беспокойства, когда ощущается, что эго уступает ид. Супер-эго формируется в ребенке и основном под влиянием родителей.

3. Фрейд родился в Австрии, и в австрийской интеллектуальной среде того времени он разработал свою теорию. По показателям «дистанция власти X стрем­ления избежать неопределенности» Австрия занимает крайнюю позицию: с не­большой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенно­сти. Последний критерий поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как предыдущий критерии поддерживает психологическую независимость от начальника «душой и телом» при следовании этим правилам. Супер-эго можно интерпретировать как отца/начальника, сидящего внутри нас и контролирующего наши действия, возлагая на нас чувство вины. В Австрии и дру­гих странах с небольшой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенности, например в Германии, правила, составляющие часть того, что Ф. Герцберг называл «политикой компании и администрации», не следует рас­сматривать как «гигиенические факторы» — они являются фактическими моти­ваторами.

Похожим образом, когда дистанция власти большая, степень непосредствен­ного контроля также не будет считаться гигиеническим фактором. В странах с большой дистанцией власти зависимость от более влиятельных людей является основной потребностью и может быть реальным мотиватором. Более того, когда высок показатель избежания неопределенности, как в большинстве латинских стран, мотиватором является начальник (босс) потому, что он формально назна­чен старшим. Когда стремление избегания неопределенности слабее, как в стра­нах Азии и Африки, мотиватором следует считать хозяина. Хозяин отличается от начальника тем, что власть хозяина основана на традициях и харизме в гораздо большей степени, чем на формальной позиции. [ "" Таким образом, культурологический анализ показывает, что теория мотивации I Ф. Герцберга ограничена с позиций культурных особенностей; как и все теории I менеджмента, она отражает культурную среду, в которой вырос и разработал свою теорию автор. Это относится к еще одной мотивационноп теории американского ученого А. Маслоу. теории иерархии потребностей (Masloic, 1970). В иерархии А. Маслоу наивысшей потребностью человека считается самоактуализацня. При этом подразумевается индивидуалистическая культура, в которой собственное "я" преобладает пал группой. В коллективистских культурах наивысшей потреб­ностью скорее будет гармония с группой. А. Маслоу также определил потребность в уважении как потребность более высокого уровня по сравнению с потребностью в «причастности». Это предполагает существование мужественной культуры, так как в женственной культуре принадлежность преобладает над уважением как мо­тивирующий фактор.

Третья теория мотивации, имеющая культурное ограничение, — это теория «мотивации к достижению успеха» («achievement motive») Д. Ч. Мак-Клелланда (McClelland, 1961). Он предполагал, что страны, в которых ему встретились наи­более сильные мотивы к достижению успеха, продемонстрируют более быстрый экономический рост. Это предсказание не оправдалось. Г. Хофстеде (Hofstede, 1980) показал, что мотивы к достижению успеха, предложенные Д. Ч. Мак-Клел-ланлом, соответствуют низкому показателю избегания неопределенности и силь­ной мужественной культуре; такая комбинация наблюдается в англоговорящих странах. Однако через несколько лет после исследований Д. Ч. Мак-Клелланда несколько стран с более высоким стремлением избежать неопределенности, на­пример Япония и Германия,достигли более высоких показателей экономического роста, чем англо-говорящие страны. Д. Ч. Мак-Клелланд представил культурную модель, характерную для своего отечественного общества (США), как универ­сальную.

Оценка результатов и управление по целям

Система оценки результатов (см. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОС­ТИ) рекомендована в североамериканской и западноевропейской литературе. Она предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если те будут по­лучать прямую обратную связь о том, что думают руководители об их работе, что может иметь место в индивидуалистической культуре. Однако в коллективист­ских странах такая непосредственная обратная связь разрушает гармонию, кото­рая предполагает для управления наличие межличностных отношений. Такая об­ратная связь может причинить непоправимый ущерб и привести к «потере лица» сотрудником и разрушить его/ее лояльность организации. В таких культурах, включая все страны Восточной Азии и страны третьего мира, вместо этого требу­ется косвенная обратная связь, например путем отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют как руководитель, так и сотрудник.

Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США (см. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ). В рамках этой системы подчиненные должны обсуждать свои цели со своими руководителями. Следовательно, предпо­лагается культурная среда, в которой вопросы решаются скорее путем совмест­ных переговоров, чем авторитарно или посредством установленных правил; это подразумевает наличие показателя дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель избегания неопределенности. В среде с большой дистанцией власти подчиненные и руководители неспособны действовать, как предписывает система управления по целям. В среде с высоким показателем стремления избежать неопределенности система требует более детально разрабо­танной, формальной структуры с установленными нормами и примерами; приме­ром может служить Германия.

Стратегический менеджмент

Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предпо­лагает среду со слабым стремлением избежать неопределенности, в котором по­ощряются стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы. И хотя этот метод пре­подают в странах с высоким показателем избегания неопределенности, например в Германии или Франции, его рекомендациям там редко следуют, так как в этих культурах считается, что роль менеджера высшего уровня — быть вовлеченным в ежедневную деятельность (Horovitz, 1980).

Гуманизация труда

Это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих людей. В США, представляющих собой мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счет предложения сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее индивидуалистическом обществе, основная форма состоит в формировании полуавтономных рабочих групп, члены которых обменивают­ся рабочими заданиями и помогают друг другу (см. ГРУППЫ И КОМАНДЫ). В Германии и немецкоговорящей Швейцарии введение гибкого рабочего графика было очень популярным способом адаптации работы к потребностям сотрудни­ков. Гибкий график работы, тем не менее, никогда не сможет стать общепринятым методом в других странах; его популярность в немецкоговорящих странах можно объяснить комбинацией низкой дистанции власти (принятие работником ответ­ственности на себя) и относительно высокого стремления избежать неопределен­ности (усвоения действующих правил).

5. НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ: СБЛИЖЕНИЕ ИЛИ РАСХОЖДЕНИЕ?

Действительно л и национальные культуры в современном мире стали более 6лиз-кими? Обычно приводимое доказательство касается уровня практики: люди оди­наково одеваются, покупают одни и те же продукты и используют одинаковые модные слова (символы), они смотрят по телевизору одни и те же передачи и фильмы (герои), занимаются одними видами спорта и увлечениями в свободное от работы время (ритуалы). Эти часто поверхностные проявления культуры иног­да ошибочно принимаются за псе существующие культурные особенности; но в то же время не рассматриваются наиболее глубокие, лежащие в основе ценности, которые, к тому же, определяют мнения людей об этих проявлениях повседневной практики.

Различия в ценностях наций, описанные авторами много столетии назад, действительны и по сей день, несмотря на длительное, тесное общение друг с другом. Продолжающиеся сегодня исследования на уровне ценностей по-прежнему демонстрируют яркие отличия людей разных национальностей; после исследований, проведенных в компании IBM в 1970 г. (Hofstede, 1993), это также нашло отражение в результатах специальных исследований системы европейских ценностей (Harding and Phillips, 1986; Esteret et ai, 1993). Единственное сближение обнаружено в части параметра «индивидуализм»; в странах, ставших богатыми, наметилось движение к большему индивидуализму. Но даже здесь сохранились и ранее существовавшие различия. В среднем японцы стали даже богаче американцев, и существуют свидетельства того, что уровень индивидуализма в Японии возрос, но, тем не менее, традиционная значимость коллективизма все еще сохраняется. Так как па процессы в организациях влияют национальные культурные ценности, то вряд ли через десятилетия, или даже столетия, исчезнет национальный компонент в структуре и функционировании организации. Международные организации по-прежнему вынуждены учитывать этот компонент.

6. АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Исследовательский проект, напоминающий исследования компании IBM, но больше сфокусированный на организационной структуре, чем на особенностях национальных культур, был выполнен в 1980-х гг. институтом IRIC — Институтом исследований межкультурных корпораций в Нидерландах (Hofstede et ai, 1993). На базе деятельности 20 организаций или отделений организаций в Ни-' дерландах и Дании были собраны качественные и количественные данные. Изученные организационные единицы включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до двух муниципальных полицейских корпусов. Как уже упоминалось выше, исследование обнаружило множество различий в практике этих организационных единиц (символах, героях, ритуалах), но лишь ограниченное их число в ценностях, кроме тех, которые связаны с такими основными фактами, как национальность, образование, пол и возрастная группа.

Большую часть вариантов организационной практики позволили описать

6 независимых показателей. Они могут использоваться в качестве основы для описания организационных культур, но их исследовательская база, включающая 20 бизнес-единиц из двух стран, слишком ограниченна, чтобы считать ее абсолютно надежной. Для описания организационных культур других стран и/или других типов организаций могут понадобиться дополнительные показатели или часть показателей из этих шести не смогут убедительно описать какую-либо сторону организационной практики. Шесть показателей организационной культуры, описанных ниже, перечислены в табл. 2 наряду с некоторыми обстоятельствами, в которых они могут проявляться.

1. Культура, ориентированная на процесс     Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилии Каждый день похож на другом     2. Культура, ориентированная на работу     Акцент на выполнение .работы     Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу     3. Профессиональная культура     Люди думают о будущем па много лет вперед     Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами     Только компетенция играет роль при найме на работу     4. Открытая система     Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам требуется только несколько дней, чтобы почувствовать себя как дома     5. Жесткий контроль     Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы и организации     6. Прагматическая культура     Акцент на удовлетворение потребительских потребностей     Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое отноше­ние к вопросам этики

Культура, ориентированная на результат     Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов     Культура, ориентированная на сотрудника     Уделяется внимание личным проблемам     Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей     Цеховая культура     Люди не задумываются о далеком будущем     Правила организации охватывают поиедение на работе и дома     Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу     Закрытая система     Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люли, наделенные особыми качествами, подходят организации Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя как дома *     Слабый контроль     Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьезное отношение к работе и организации     Нормативная культура     Акцент на четкое исполнение процедур     Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам

(1) Культуры, ориентированные на процесс, в сравнении с культурами, ориен­тированными на результат. В первых из них преобладает технический и бюро­кратический порядок, в последних — всеобщая заинтересованность в результатах. Этот аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориенти­рованных на результат, каждый воспринимает свою повседневную практику одинаковым образом, в то время как в культурах, ориентированных на процесс, существует обширный диапазон различного восприятия на разных уровнях и в различных частях бизнес-единицы. Степень культурной однородности — это мера ее «силы»: исследование подтвердило, что сильные культуры больше ориентиро­ваны на результат, чем слабые, и наоборот {Peters and Waterman, 1982).

(2) Культуры, ориентированные на работу, в сравнении с культурами, ориен­тированными на сотрудников. Первое предполагает ответственность работников только за выполнение работы и ничего больше; культуры же, ориентированные ил сотрудников, предполагают обширную ответственность за благосостояние со­трудника. На уровне отдельных менеджеров различие между ориентацией на ра­боту и ориентацией на сотрудника показано в популярной «Управленческой ре­шетке» Р. Р. Блэйка и Дж. С. Мутон {Blake and Mouton, 1964). Исследование института IRIC показало, что ориентация на работу пли на сотрудника — это часть культуры, а не только индивидуальный выбор менеджера. По-видимому, позиция бизнес-единицы относительно этого аспекта в основном является результатам исторических факторов, например философии основателя(ей), и наличие или от­сутствие в ее недавней истории экономических кризисов, сопровождавшихся мас­совыми увольнениями.

(3) Профессиональные культуры в сравнении с цеховыми культурами. В первых члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в соответствии с их профессией; в последних — устанавливают свою иден­тичность в соответствии с организацией, в которой работают. В социологии этот аспект используется довольно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как контраст между внутренней и внешней формой связей.

(4) Культуры открытых систем в сравнении с культурами закрытых систем. Этот аспект определяет общин стиль внутренних и внешних коммуникаций и лег­кость, с которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок. Этот аспект — только один из шести, по которому было обнаружено си­стемное различие между датскими и нидерландскими подразделениями. Представ­ляется, что организационная открытость является в большей степени социетальной характеристикой Дании, чем Нидерландов. Это показывает, что организационные культуры также содержат элементы, которые отражают различия национальных культур.

(5) Культуры с жестким контролем в сравнении с культурами со слабым контро­лем. Показатель определяет степень формальности и пунктуальности, существую­щих в рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации: можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании про­демонстрируют жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства — слабый. Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, орга­низации по этому показателю все же различаются.

(6) Прагматичные культуры в сравнении с нормативными культурами. Послед­ний показатель описывает господствующий способ поведения (гибкий или ригид­ный) по отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Биэнес-единицы. оказывающие услуги, вероятно, будут более прагматичными (гибкими); в то вре­мя как бизнес-единицы, связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более нормативными (ригидными). Этот аспект оценивает степень «ориентации на потребителя», которая является популярной темой в литературе по менеджменту.

7. ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Анализ полученных в результате исследований профилей двадцати бизнес-еди­ниц по шести аспектам показал, что па 1-й, 3-й, 5-й и 6-й аспекты (процесс про­тив результатов, профессиональные против цеховых, жестко контролируемые против слабо контролируемых, прагматичные против нормативных) влияет вид деятельности организации и вид рынка, в котором она действует. Фактически эти четыре аспекта отражают культуру бизнеса, или индустриальную культуру. На рис. 1 она занимает положение между профессиональным и организацион­ным уровнями, так как в данной сфере нанимают сотрудников определенной профессии, а также поддерживают определенную организационную практику либо исходя из логики, либо следуя традиции. Что касается 1-го аспекта, то здесь большинство производственных и крупных офисных единиц ориентиро­вано на процесс; хозяйственные единицы по проведению исследовании и раз­витию, а также оказанию услуг, больше ориентированы па результаты. По 3-му показателю единицы с традиционными технологиями оказались цеховыми, в то время как единицы с высокими технологиями — профессиональными. Относи­тельно 5-го показателя: единицы, поставляющие продукцию, производство ко­торой требует высокой точности или сопряжено с высокими рисками, а также единицы, оказывающие услуги (например фармацевтические или осуществля­ющие денежные операции), оказались жестко контролируемыми, а иннова­ционные организации или организации с непредсказуемой деятельностью -слабо контролируемыми. Удивительно, что два исследуемых муниципальных полицейских корпуса по результатам попали в группу с культурой со слабым контролем: работа полицейских непредсказуема, и сотрудники полиции ис­пользуют совершенно различные способы для выполнения задач. Что касается 6-го показателя, то здесь организации, оказывающие услуги, а также функци­онирующие на высококонкурентных рынках, оказываются в группе с прагматич­ной культурой, а организационные единицы, связанные с выполнением законода­тельных актов и действующие в условиях монополии, - в группе с нормативным подходом.

Поскольку специфика задач и рыночной среды влияет на параметры культуры организации, исследование института IRIC также выявило наличие особых эле­ментов в каждой культуре, даже при их сравнении с другими организациями, дей­ствующими в этой же отрасли. Эти элементы представляют собой конкурентные преимущества и недостатки.

Оставшиеся 2-й и 4-й аспекты (ориентация на работу против ориентации на сотрудников, открытость против закрытости), по всей видимости, меньше опре­деляются задачами организации или рынком, а больше основаны на исторических факторах, например таких, как философия основателя(ей) и последние экономи­ческие кризисы. В случае с аспектом 4, как уже было показано выше, оказывается, что важную роль играет национальная культурная среда.

Если бы даже организационная культура в основном определялась сложив­шейся практикой, она включала бы скромный ценностный компонент. В исследо­вании института IR1C организации также различаются по трем группам ценно­стей. Первая из них напоминает кросс-национальный показатель стремления избежать неопределенности. Кросс-организационный критерий избегания не­определенности связан с четвертым аспектом (открытая или закрытая система): очевидно, что компания, не избегающая неопределенности, формирует атмосфе­ру открытого обмена информацией. Вторая группа кросс-организационных цен­ностей напоминает показатель дистанции власти. Он связан с первым аспектом (процесс или результаты); чем больше дистанция власти, тем больше организа­ция ориентирована на процесс, в противном случае, при меньшей дистанции, — на результаты.

Групп кросс-оргаппзациоииых различии ценностей, связанных с индивидуа­лизмом или мужественностью, в исследовании IRIC не было найдено. Проблемы, которые при кросс-национальном исследовании касались аспектов индивидуа­лизма или мужественности, создают различные конфигурации при кросс-орга-нпзациоииом исследовании, называемые «зацикленность на работе» (work centra-lity — слабая или сильная), а именно значимость работы в образе жизни человека. Это связано с 3-м аспектом; профессиональная культура против цеховой. Очевид­но, что зацикленность на работе сильнее в профессиональных организационных культурах. В цеховой культуре люди не приносят свои рабочие проблемы с собой домой.

По другим трем показателям (2,5 и 6) и вовсе не было обнаружено взаимосвя­зи с ценностями. Эти аспекты описывают только практику, которую люди усваи­вают, не затрагивая при этом своих основных ценностей.

При кросс-национальном исследовании IBM показатели стран но 5 аспектам статистически коррелировали со множеством других данных по странам. Кросс-организационное исследование IRIC включало похожую <валидизацию»,т. е. при­знание обоснованности наличия связей между сторонами организационной куль­туры по характеристиками внешней среды. Конечно, используемые в этом случае данные состоят из информации об организационных единицах, полученной дру­гими способами и из других источников, чем при исследовании IBM.

Помимо интервью и опроса сотрудников исследование института IRIC вклю­чало собранные количественные данные по этим бизнес-единицам в целом. При­мерами такой информации (называемой «структурными данными») являются об­щий потенциал сотрудников, структура бюджета, экономические показатели и возраст ключевых (основных) менеджеров.

Существует сильная корреляция между показателями по 1-му аспекту (ориен­тация на процесс или ориентация на результат) и соотношением трудовых и материальных затрат в смете текущих затрат. Организации с трудоемким производ­ством (поддерживающие постоянное число сотрудников) более тяготеют к груп­пе организаций, ориентированных на результат, а организации с материалоем­ким производством — к группе ориентированных на процесс. В организациях, ориентированных на результат, меньше уровень абсентеизма, более плоские структуры (с большим промежутком времени между проверками), они менее спе­циализированы и формализованы, есть тенденция к уменьшению числа сотруд­ников-членов профсоюза.

Взаимосвязь 2-го аспекта (ориентация на работу или сотрудника) была уста­новлена по типу осуществления в организационной единице контроля сверху. Если менеджер высшего звена оценивал работников по размеру доходов и другим финансовым характеристикам выполнения работы, то речь шла о культуре, ори­ентированной на работу; если же работа оценивалась по результатам в сравнении с плановым бюджетом работников, то культура характеризовалась как ориенти­рованная ил сотрудника. Если топ-менеджеры утверждают, что они допускают опубликование дискуссионных новостей в рабочем журнале, члены подразделе­ния чувствуют, что они находятся в организации, ориентированной на сотрудни­ков. Ориентация на работу также положительно связана со средним трудовым стажем и возрастом сотрудников и негативно — с уровнем образования высшей управленческой команды.

По аспекту 3 (профессиональная или цеховая культура) организационные

подразделения с традиционными технологиями часто попадают в категориюс це­ховой культурой, в то время как подразделения с высокими технологиями — в ка­тегорию с профессиональной культурой. Наиболее сильна связь этого аспекта с размерами организации: более крупные преимущественно тяготеют к профессио­нальным культурам. Профессиональные культуры насчитывают меньшее число сотрудников в профсоюзе, менеджеры имеют более высокий уровень образования и старше но возрасту. Организационные структуры более специализированы. На­блюдается довольно интересная взаимосвязь с тем, как менеджеры высшего звена распределяют свое время. В организациях с профессиональной культурой менед­жеры высшего звена большую часть времени тратят на совещания и личные дис­куссии. Наконец, исследованные частные организации чаще проявляют тенден­цию к профессиональной культуре, чем общественные.

Аспект 4 (открытая или закрытая система) обнаружил единственную наибо­лее сильную корреляцию с внешней информацией; существует взаимосвязь меж­ду процентным соотношением женщин в числе сотрудников и открытостью ком­муникационного климата. Доля женщин среди менеджеров и наличие по крайней мере одной женщины в числе менеджеров высшего звена также говорят об от­крытости организации. Открытость негативно связана с формализацией, а позитив­но — с более высоким средним трудовым стажем сотрудников.

Наиболее сильная корреляция у аспекта 5 (культуры с жестким или слабым контролем) с пунктом самоотчета топ-менеджеров по бюджету времени, в кото­ром они утверждали, что их время большей частью тратится на чтение и написа­ние отчетов и записок внутри организации; это указывало на более жесткий конт­роль. Организации с материалоемким производством также имеют культуры сболее жестким контролем. В организационных единицах, в которых число сотруд­ников в последнее время возросло, контроль ослабляется; если же численность сотрудников снижается, то контроль воспринимается как более строгий. Наконец, абсентеизм снижается там, где контроль воспринимается как менее жестким. Не­сомненно, абсентеизм — один из способов ухода от давления жесткой системы контроля.

Для показателя 6 (прагматичные или нормативные культуры) была найде­на только одна значимая взаимосвязь с внешними данными: изученные част-ные организации оказались более прагматичными, а общественные организа­ции (например полицейские корпуса) —более нормативными.

Недостаток списка внешних данных связан с культурой как показателем орга­низационных результатов. Это не означает, что культура с ними не связана, но говорит о сложности нахождения достоверных критериев для сравнения разнооб­разных организаций.