Характеристики непосредственных результатов управления как показатели эффективности

Эффективность организации в целом складывается из эффектив­ности управленческих решений, эффективности продукта предлагаемого потребителю, спо­собности организации к ее созданию, высокого имиджа среди партнеров и потребителей.

Эффективность управленческого решения (УР) — это резуль­тативность, полученная по итогам разработки или реализации уп­равленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, организация тру­да и др. Эффектив­ность управленческого решения подразделяется на организацион­ную, экономическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за мень­шее время.

Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимо­сти продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом ра­ботников, с меньшими финансовыми затратами.

Чаще всего эффектив­ность оценивается на качественном уровне и выражается ди­намикой объемных и качественных показателей: создания продукта, издержек производства, возможной прибыли (дохода).

В деятельности организации необходимым условием эффек­тивного функционирования является баланс интересов всех уча­стников бизнеса: собственников, менеджеров.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и организации социокультурной сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организации.

Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и творчества.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.

29. Содержание труда руководителя учреждения культуры

Социокультурный менеджмент предопределяет особые социальные и психологические отношения, формы сотрудничества и взаимодействия менеджера и коллектива. Менеджер культуры, в свою очередь, направляя свои усилия на решение социокультурных задач, опирается не только на высокий уровень морально-этических мотиваций, но и на управленческо-педагогические основы, которые органично вплетены в специфику социокультурной деятельности. В этом заключается смысл и содержание сопричастного социокультурного менеджмента.

Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспитанию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к инновационной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как унижение.

Именно поэтому громоздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы неприемлемы для менеджмента социокультурной деятельности, чужды сопричастному менеджменту.

В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сделать только человек – организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инновационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет такие свойства организации, в которой:

- отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуальных задач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспределение и корректировка;

- не допускается иерархия в организационных структурах, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи;

- управление конкретными частными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом звене организации;

- низкая регламентация работы, делается ставка на инициативу исполнителей;

- развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной деятельности.

Таким образом, сопричастный менеджмент эффективен для социокультурных организаций, решающих инновационные задачи, разрабатывающих и осваивающих новые продукты, услуги и технологии.

Занимая ту или иную статусную позицию (статус, положение в организации) менеджер сразу же попадает в систему сложившихся социокультурных отношений (по признакам внутренних социально-психологических, культурных взаимосвязей между членами коллектива), с одной стороны, и, с другой – в систему производственных отношений по организации социокультурных процессов среди населения.

30. Традиционные и специфические формы контроля в учреждении культуры.

Традиционным и эффективным средством контроля являются совещания — специально посвященные проверке хода работ или посвященные другим вопросам, но на которых отводится место и контролю. Практический опыт эффективного контроля показывает, что менеджер должен специально уделять вопросам контроля ежедневно не менее 1,5–2 часов своего рабочего времени. И наконец, традиционным специализированным средством контроля являются проверки. Виды проверок довольно многообразны. Это рейды —кратковременные проверки, посвященные какому-нибудь отдельному конкретному вопросу, например, подготовке к зимнему сезону; смотры — масштабные (обычно региональные) проверки ряда учреждений или подразделений. Наиболее технологически выстроенной разновидностью проверок являются инспекторские проверки или ревизии.

Инспекторские проверки (ревизии) — традиционная распространенная форма ведомственного и государственного вневедомственного контроля. В штатном расписании государственных органов управления сферой культуры предусматриваются специальные инспекторские службы (на уровне министерств и комитетов) и должности инспекторов (на уровне отделов культуры).

Различаются четыре основных вида ревизий. Во-первых, такие проверки могут быть плановые и внеплановые. Каждый орган и инстанция управления должны

иметь план проведения проверок. Эти планы должны доводиться до сведения проверяемых и других организаций подведомственной сети. В этом нет ничего предосудительного. Наоборот — руководство и персонал проверяемых фирм, готовясь к проверкам, сами стремятся устранить недостатки, находят новые стимулы и резервы повышения эффективности работы, что идет только на пользу делу. Необходимость во внеплановых проверках может вызываться сложившейся ситуацией, чрезвычайным происшествием, поступившим сигналом о нарушениях и т. д.

Как плановые, так и внеплановые ревизии могут быть фронтальные (комплексные) и тематические (целевые). В первом случае инспектируется вся работа фирмы в целом по всем направлениям. Во втором — конкретные аспекты ее работы: финансовая деятельность, работа с кадрами, исполнительская дисциплина и т. д.