Модели организационных изменений
Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.
1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.
2. Изменение – переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.
3. Заблокирование – замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.
Э. Шайн, взяв за основу модель К. Левина, усовершенствовал ее и для каждой стадии определил психологические механизмы ее протекания. По его мнению, первая стадия – стадия размораживания, характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:
• неподтверждение или недостаточное подкрепление старых способов поведения;
• создание чувства вины или гнева;
• предусмотрение мер психологической безопасности. На второй стадии происходит изменение через когнитивное реструктурирование. Консультанту необходимо оказать помощь клиенту увидеть некоторые вещи, которых он не замечал, оценить их, почувствовать их и реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое когнитивное реструктурирование может быть получено через:
• умение считывать новую релевантную, существенную информацию из окружающей среды.
Третья стадия замораживания характеризуется помощью клиенту в интеграции новой точки зрения на:
• особенности характера в целом и на его Я-концепцию;
• значимые взаимоотношения.
На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение обычного поведения вызывают боль и дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения. Изменения не произойдет, пока человек не почувствует себя комфортно, уменьшая или отбрасывая старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.
На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную реструктуризацию. Он нуждается в информации и в данных, которые бы показывали ему, что изменение желательно и возможно. Это достигается путем моделирования или копирования поведения с образца для подражания или путем сбора релевантной информации из окружающей среды.
Главная задача на третьей стадии (замораживания) – обеспечение интеграции нового поведения в личность, характер и отношения человека. Стабилизация изменения требует проверки нового способа на соответствие с индивидуальностью человека и с его социальным окружением. Под значимыми взаимоотношениями подразумеваются люди, являющиеся важными для индивида в его социальном окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так – примут ли и поддержат ли значимые другие произошедшие изменения?
Интересна модель индивидуального и организационного изменения, разработанная В. Бурком и Г. Литвином. Эта модель определяет переменные первого и второго порядка, которые авторы назвали транзактные изменения и трансформационные изменения соответственно. Изменения первого порядка являются эволюционными, адаптивными. В их процессе черты организации изменяются, но основание, фундамент остается тем же самым. Изменения второго порядка являются революционными и вызывают радикальные, значимые изменения природы, фундамента организации. Чтобы понять эту модель, необходимо почувствовать разницу между организационными климатом и культурой и между транзактными и трансформационными изменениями.
Организационный климат, по определению В. Бурка и Г. Литвина, – это коллективная оценка людьми организации в том смысле, является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка: дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. Эта оценка и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и на процедурах. Они относительно податливы и будут изменяться с изменениями организационных процессов, на которых они базируются. Г. Литвин показал, что можно было вызывать различные типы климата в лабораторных организациях, манипулируя управленческими целями и практиками. Более того, разные типы климата производили значительно отличающиеся виды поведения у членов организации. Организационная культура – это также коллективная оценка людьми организации, но культура базируется на более глубоких, относительно постоянных, часто неосознаваемых нормах, ценностях и убеждениях.
Концепция транзактности – трансформации была взята из исследований лидерства, в которых были проведены наблюдения за руководителями, добивающимися экстраординарного поведения от своих последователей, в то время как другие руководители, работающие в тех же условиях, не могли добиться этого.
Трансформационные лидеры – это лидеры, которые воодушевляют своих последователей переступить через свои собственные интересы на благо организации, те, кто в состоянии получить глубокий и экстраординарный эффект от последователей. Транзактные лидеры – это лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей, разъясняя роли и задачи, которые необходимо выполнить. Транзактное лидерство подразумевает справедливый обмен между лидером и последователем, что ведет к нормальной работе; трансформационное лидерство имеет в виду воодушевление, которое ведет к новой степени высоты в работе. Транзактность подразумевает изменения первого порядка; трансформационность – изменения второго порядка.
В. Бурк и Г. Литвин предполагают, что интервенции, направленные на лидерство, миссию, стратегию и организационную культуру, приводят к трансформационным изменениям, или фундаментальным изменениям в организационной культуре. Интервенции же, направленные на практику управления, на структуру и системы, приводят к транзактным изменениям, или к изменениям в организационном климате.
В. Бурк говорит, что существует два разных набора организационных динамик. Первый, главным образом, ассоциируется с транзактным уровнем человеческого поведения в ежедневных итерациях и обменах, создающих организационный климат. Второй набор динамик соотносится с процессом человеческих трансформаций – это неожиданные «скачки», резкие изменения в поведении. Для настоящего изменения, по мнению В. Бурка, в организационной культуре требуются трансформационные процессы.
Консультант по организационному развитию измеряет масштаб ситуации, определяет, какой вид изменений необходим, затем нацеливает интервенции на те элементы организации, изменение которых приведет к желательным изменениям.
По сути дела, процесс развития организации является управленческим процессом, если под управленческим процессом понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается с одного уровня на другой в иерархии организационной культуры.
Л. Грейнер предлагает модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:
1) давление и побуждение;
2) посредничество и переориентация внимания;
3) диагностика и осознание;
4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
5) эксперимент и выявление;
6) подкрепление и согласие.
По ее мнению, изменениям в организации способствуют такие факторы, как постоянное внимание руководства предприятия к вопросам изменения и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.
Организационные изменения могут быть рассмотрены и под другим углом зрения, а именно в качестве процесса развития организации. Стадиями процесса развития в этом случае являются диагноз, планирование деятельности, осуществление и оценка.
Стратегия предстоящих изменений определяется на основе анализа состояния подсистем организации и протекающих в ней процессов и исходя из целей, поставленных перед организационным развитием. Так, Линк выделяет три фазы системной стратегии вмешательства в организацию: диагностика, проектирование и осуществление.
• Диагностика – это процесс выработки точки зрения, в соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели изменения становятся предельно ясными.
• Проектирование – это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения.
• Осуществление – это решение увидеть результат проведения изменения, т. е. процесс выработки средств проведения желаемого изменения, затем анализ его результатов.
Три фазы, выделенные Линком, описывают процесс проведения изменений в организации в обобщенном виде. Для более детальной процедуры организационных изменений Линк предложил универсальную модель системной стратегии, состоящую из восьми этапов:
1) описание системы;
2) определение целей и ограничений;
3) формулирование критериев достижения целей;
4) разработка вариантов;
5) моделирование вариантов (выборочно);
6) оценка достижения цели с помощью критериев;
7) разработка стратегии осуществления;
8) реализация.
Фазе диагностики соответствуют 1, 2, 3-й этапы; фазе проектирования – 2-й и 4-й этапы и фазе осуществления – 6, 7, 8-й этапы.
Базовой моделью исследования в организационном развитии является модель «исследование действием». Ее классический вариант состоит из следующих этапов:
• проведение диагноза состояния организации;
• передача этих данных членам организации;
• планирование деятельности – принятие решений, какими должны быть планы действий;
• реализация планов действий;
• оценка планов действий и повторение этого же цикла. Таким образом, основным видом работ организационного развития является сбор данных о состоянии изучаемой системы;
• постановка диагноза (анализ) состояния системы и ее основных частей;
• определение и планирование действий по вмешательству в существующую организацию с целью ее изменения.
При этом следует отметить, что все виды работ взаимосвязаны и для их осуществления используются разные методы.