Организационная структура управления сервисным центром

Развитие рынка ремонтов и обслуживания бытовой и офисной техники предполагает, что деятельность сервисной фирмы должна быть предельно удобной, доступной, привлекательной для клиентов. При этом структура управления должна учитывать специфические особенности деятельности сервисных фирм, например, также:

- постоянно нелинейно растущая номенклатура и количество
ремонтируемой техники;

большое влияние развития науки, техники, технологий на обнов­ление моделей обслуживаемой техники, частое появление принципи­ально новых изделий, и как следствие, появление новых услуг;

• неопределенность производственной деятельности. Невоз­можно достоверно прогнозировать ассортимент и количество тех­ники, которая поступит в ремонт, но несмотря на это, сервисный центр должен быть готов ремонтировать любую технику, управление фирмой должно быть адаптировано к любым возможным ситуациям;
• сервисная фирма ведет производственную деятельность, кре­дитуя своих клиентов и партнеров, так как клиенты и производители техники компенсируют фактические затраты сервиса после получе­ния изделий из ремонта или спустя некоторое время после получения отчетов о гарантийном ремонте.

Перечисленным выше особенностям и требованиям рынка наиболее соответствуют дилерские сервисные структуры, они имеют в своем составе (на примере «Партия-Сервис») следующие структур­ные подразделения:

1. Сеть приемных пунктов.
2. Справочная служба (call-центр).
3. Центральный ремонтный цех
4. Специализированные производственные подразделения (ин­жиниринговые, монобрендовые, выездная служба и т. д.).
5. Складской комплекс.
6. Отдел снабжения.
7. Планово-информационный отдел.
8. Отдел технической поддержки и контроля.
9. Отдел сопутствующих продаж.

10. Офисные подразделения.

На рисунке 1 изображена структурная схема управления сер­висной фирмой по ремонту и обслуживанию бытовой и офисной тех­ники.

Рис. 1. Структурная схема управления Сервисным центром

Остановимся подробнее на задачах, которые решают названные структурные подразделения. Создание сети приемных пунктов (их количество может расти и достигать нескольких десятков) в крупном городе позволяет приблизить услуги по ремонту бытовой и офисной техники к потребителям, при этом решается проблема реструктуриза­ции управленческих уровней, производственных площадей, промежу­точных складов и т. д. При этом оптимальное решение транспортной проблемы позволяет обойтись без роста затрат. В случае значитель­ного увеличения количества приемных пунктов особенно актуальной становится задача подготовки и управления специфическим персона­лом, работающим в контактной зоне.

Последние годы московский рынок ремонта и сервисного обслу­живания сложной бытовой и офисной техники находится в состоя­нии равновесия. Спрос на этот вид услуг равен предложению.

В такой ситуации сервисные фирмы ведут конкурентную борьбу за увеличение своей доли в рынке ремонтов и ищут новые ниши, ста­раются их занять. Если проводимая сервисной фирмой маркетинго­вая политика дает ожидаемые результаты, то количество ремонтов, производимых на фирме, растет и может быть больше десяти тысяч в месяц.

При столь значительном количестве проводимых в месяц ремон­тов появляется необходимость создания информационно-спра­вочной службы сервисного центра (call-центра). Задачи, решение которых возлагается на call-центр:

1. удержание клиента (создание удобств клиенту в части опе­ративного получения квалифицированной информации о предла­гаемых услугах, о ходе ремонта конкретного изделия - его сроки, стоимость и т. д.);
2. разгрузка персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков).

Для создания call-центра сервисной фирмы требуется:

• подобрать персонал;
• провести его обучение;
• оборудовать соответствующее помещение;
• отработать типовые технологии действий персонала;
• реализовать решение технических проблем доступа в локаль­ную сеть сервисной фирмы и связи с call-центром сети магазинов для переадресации оттуда всех звонков клиентов по сервисной тематике.

Для оптимизации работы call-центра необходимо постоянно про­водить мониторинг обращений с целью:

• определения количества обращений и их тематика (спрос на услуги сервиса);
• сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, месяца); определение «пиковой» нагрузки;
• определения объема информации, документации, необходи­мой сотрудникам информационной службы и основных направлений их обучения;
• отображения информации, необходимого для управления потоками звонков и работой операторов и оборудования;
• отработки технологии работы информационного центра и его технического обеспечения.

Для учета обращений может быть выбрана классификация вхо­дящих звонков по пяти категориям:

1. По вопросам обслуживания техники ЕДВС (единой диспетчер­ской выездной службы);
2. По продажам аксессуаров и расходных материалов;
3. По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;
4. Срокам исполнения принятых заказов;
5. Внутренние переговоры.

Принятая схема учета и классификации входящих звонков позво­ляет решать вопросы мониторинга спроса на услуги сервиса и делать краткосрочный прогноз по загрузке приемок, выездной службы и отдела продаж.

Для наиболее эффективной работы call-центра необходимо:

• уменьшить за счет внедрения автоматики коммутации с внут­ренними абонентами;
• обеспечить бесперебойную работу базы данных с дополнитель­ной информацией о заказе ЗИП и внесением информации об ожида­емых сроках ремонта;
• минимальное количество операторов можно рассчитать из условий приема 35 входящих звонков в час на одного человека;
• оборудование и программное обеспечение должно обеспечи­вать возможность оперативного управления потоками вызовов, рабо­той операторов, то есть в первую очередь отображать (в том числе в реальном масштабе времени) в виде таблиц и графиков на дисплее руководителя количество вызовов, время переговоров, количество абонентов в очереди и время ожидания, распределение нагрузки на операторов, загруженность линии связи.

Существенным достижением в организации работы сервисной фирмы является переход от структуры филиалов, работающих по полному циклу (приемка, ремонт, выдача техники), к централизации ремонтов на одной производственной площадке. Реализация такого управленческого решения позволяет поднять квалификацию инже­неров-ремонтников, существенно увеличить число ремонтов без изменения численности персонала, уменьшить сроки ремонта тех­ники. При дальнейшем наращивании количества ремонтов очевидна практическая возможность еще более глубокой специализации мас­теров внутри центрального ремонтного подразделения и соответс­твенно более высокая производственная отдача.

Создание специализированных подразделений современного сервисного центра является положительным примером возмож­ностей совершенствования и организации производственного про­цесса.

В качестве примера рассмотрим специализированный инжи­ниринговый филиал, который был создан с целью увеличения воз­можностей развития сервисного бизнеса за счет продвижения инжиниринговых услуг на рынке продаж сложной техники. Очевид­ным фактом является то, что розничная сеть менее способна осущест­влять продажи сложных АТС, климатических устройств, сложных копировальных устройств, современных домашних кинотеатров и т. п., так как квалификация продавцов ниже квалификации сервис­ных специалистов, которые могут обеспечить полный комплекс услуг (консультации клиента, подготовку проекта, установку техники и ее последующее обслуживание).

Попробуем сформулировать особенности развития инжинирин­гового подразделения дилерского сервисного центра.

Основным направлением деятельности этого подразделения является общий инжиниринг и консалтинг. Сотрудники фирмы набрали большой опыт при строительстве объектов торгово-финан-совой группы «Партия» - магазинов, складов, офисных помещений. В этих проектах «Партия-сервис-инжиниринг» участвует на всех эта­пах реализации:

• при подготовке технических условий по разделам: вентиляция и кондиционирование, компьютерные сети, АТС, системы видео­наблюдения и телевидения, системы охранно-пожарной сигнализа­ции и оповещения;
• предоставляет консультации для четкого определения конеч­ных требований и оценки предложений, представленных фирмами по строительству объектов;
• участвует в сдаче объекта и несет ответственность за его техни­ческое обслуживание и эксплуатацию.

Накопленный опыт используется также при реализации про­ектов по строительству и модернизации объектов, не имеющих отношения к деятельности холдинга. Это установка и монтаж, тех­ническое обслуживание и ремонт офисной и бытовой техники. Рассмотрим отдельно каждое из направлений деятельности подраз­деления:

2.