Управление рисками в промышленных и торговых предприятиях
В эффективной системе управления рисками заинтересованы главным образом акционеры компании. Для акционеров важно сформулировать менеджменту поставленные перед компанией цели, а также предложить в зависимости от полученного результата эффективную систему мотивации. Если акционеры нацелены на обеспечение успешной деятельности компании в долгосрочной перспективе, система целей компании должна включать цели роста, развития, финансового результата и уровня риска.
Необходимость первых трех элементов системы целей осознана давно. Однако о необходимости четвертого элемента – риска - заговорили сравнительно недавно. При выборе любого решения возникает дилемма "выгода - риск", связанная с тем, что, как правило, более амбициозные цели несут в себе и больший риск. Очевидно, что снизить риск до нуля нереально, а приблизить к нулевому значению достаточно проблематично из-за высоких дополнительных затрат на мероприятия по снижению риска. Таким образом, необходимо выбрать наиболее оптимальный компромиссный вариант соотношения "выгода - риск". Например, на уровне стратегического управления выбор одного из различных вариантов стратегии конкуренции определяет разные потенциальные возможности и риск:
Стратегия лидерства, когда предприятие стремится занять ведущее положение, развивает новые технологии и предлагает рынку новые продукты - наиболее рискованная и требующая значительных ресурсов, но потенциально высоко прибыльная.
Стратегия "полузащиты", когда фирма следует в фарватере за лидером, используя его как таран, пробивающий рыночные барьеры, – менее рискованная, но и имеющая меньший потенциал прибыльности.
Стратегия аутсайдерства, когда фирма работает на "хвостах" жизненного цикла изделий, не стремясь вырваться вперед; фирма перенимает хорошо отработанные низко затратные технологии, оперирует на освоенных рынках сбыта, производя с небольшими издержками и невысокой, почти гарантированной рентабельностью, апробированную продукцию.
В том случае, когда акционеры делегируют решение по определению риск-стратегии исключительно менеджменту компании, может возникнуть ряд опасностей. Во-первых, возможна ситуация, когда каждый топ-менеджер строит собственную риск-стратегию, не согласующуюся с другими. Это повышает уязвимость компании при снижении эффективности ее деятельности. Например, в производственном блоке компании, склонность к риску низкая, так как компания инвестировала значительные средства в снижение операционных рисков и повышение надежности технологических процессов. При этом в экономическом и финансовом блоках склонность к риску высокая - компания привлекала для инвестирования в производство краткосрочные кредиты и вынуждена их постоянно рефинансировать. Вследствие чего значительно возрастает вероятность банкротства из-за потери ликвидности, несмотря на низкие операционные риски. Во-вторых, возможна ситуация, когда менеджер стремится возложить на компанию больший риск, чем это необходимо, например, если его мотивационная схема не соотносит результат его работы с уровнем риска, которым он достигается. В данном случае также повышается уязвимость, что далеко не всегда оправдано с точки зрения получаемого финансового результата компании. К примеру, если руководитель кредитного управления банка мотивирован только от объема выданных кредитов без соотнесения с риском их невозврата, то это может привести к общему возрастанию объема "некачественных ссуд" даже при возрастании финансового результата от операций кредитования. В случае негативного развития ситуации "некачественные ссуды" повышают вероятность банкротства банка.
Выбор оптимального для компании соотношения между "выгодой-риском" - компетенция акционеров. Именно они должны сформулировать склонность предприятия к риску, на основании которой разрабатывается стратегия предприятия в области управления рисками.
Целевые показатели + процесс = управление
Склонность предприятия к риску формулируется качественно на стратегическом уровне управления. Склонность к риску может быть определена по-разному: от формулировки в виде миссии компании, концептуально выражающей отношение к риску (высокий, средний, низкий), до перечисления желательных или нежелательных видов деятельности. Представляется, что в рамках склонности предприятия к риску может формулироваться также отношение компании к уровню вариации целевых показателей. Качественно определенная на стратегическом уровне склонность предприятия к риску должна быть трансформирована в целевые количественные показатели уровня хозяйственного риска.
Построение системы показателей риска является наиболее сложной методологической задачей. При построении системы показателей риска представляется целесообразным группировать показатели по основным видам хозяйственного риска предприятия:
Деловые риски (риски, обусловленные факторами, определяющими условия ведения бизнеса)
Операционные риски (риски, обусловленные негативными событиями во внутренней среде предприятия)
Риски контрагента (риски, обусловленные нарушением обязательств контрагентами предприятия)
Рыночные риски (риски, обусловленные изменением цен и ставок на товарных, финансовых и фондовых рынках)
Риски ликвидности (риски, обусловленные несогласованностью денежных потоков на предприятии)
Для производственных и торговых предприятий операционный риск, как правило, является наиболее значимым видом риска. В этой связи он требует особого внимания при построении системы показателей. Факторы операционного риска находятся как во внутренней среде предприятия (персонал, основные фонды, технология и процессы, ресурсы), так и во внешней (природная среда, сторонние юридические и физические лица). Результат реализации операционного риска - прямые и косвенные потери предприятия.
Система показателей лежит в основе процесса управления рисками. Процесс управления риска – это ряд последовательных этапов, в результате выполнения которых достигаются цели системы управления рисками. Можно выделить следующие этапы процесса управления рисками (контроллинга рисков):
1. определение целевого уровня хозяйственного риска;
2. идентификация и анализ рисков предприятия;
3. оценка уровня хозяйственного риска на основе системы показателей;
4. разработка и реализация мероприятий по управлению уровнем хозяйственного риска;
5. контроль выполнения запланированных мероприятий;
6. учет и мониторинг.
Риск всегда связан с будущим, которое нельзя предсказать даже самыми сложными математическими моделями. Однако, использование риск-менеджмента позволяет снизить уровень неопределенности в бизнесе и обеспечить принятие руководителями более обоснованных решений, направленных на достижение целей компании.
[1] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 768 с. – с. 33.
[2] Сайт «Экономическая школа». - http://sei.e-stile.ru/
[3] Сайт «Экономическая школа». - http://sei.e-stile.ru/
[4] Федорова Е.А. Курс лекций по дисциплине «Теоретические основы финансового менеджмента».
[5] Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / Е.А. Федорова, Н.В. Ушакова, Т.А. Федорова; Тул. гос. ун-т. – Тула, 2003. – 236 с. – с. 22.
[6] Сайт «Экономическая школа». - http://sei.e-stile.ru/
[7] Сайт «Экономическая школа». - http://sei.e-stile.ru/
[8] Классическая модель оценки доходности активов. http://www.franklin-grant.ru/ru/technologies/08.shtml
[9] Олег Лытнев. Курс лекций "Основы финансового менеджмента" http://www.cfin.ru/finanalysis/lytnev/5-6.shtml
[10] Владимир Детинич. В помощь инвестору. http://www.parusinvestora.ru/carticles/cart2_5.shtm