Стратегический анализ внутренней среды организации: маркетинговый анализ, финансовый анализ, анализ человеческих ресурсов и организационной культуры

Понятие цели и принципы стратегического анализа внутренней среды. Стратегический анализ внутренней среды – процесс комплексного анализа, внутренних ресурсов организации направленных на оценку ее сильных и слабых сторон, а также на выявление стратегических проблем.

Необходимость анализа внутренней среды определяется следующими факторами:

1.анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии организации;

2.необходим для оценки привлекательности организации с точки зрения внешних инвесторов

3.позволяет выявить резервы развития организации.

Маркетинговый анализ деятельности организации – анализ продуктов организации и их позиции на рынке.

1. Пятиуровневая модель продукта Котлера:

1-й ур. – стержневая выгода, создаваемая самим продуктом (автомобиль - транспортирует).

2-й ур – основная выгода, все, что требуется для применения продукта (сиденья, руль).

3-й ур – ожидаемая выгода, то, что потребитель ожидает сверх опред. минимума (аудиосистема

4-й ур – расширенная выгода, выгода, выходящая за рамки ожиданий покупателя (круиз-контроль).

5-й ур – потенциальная выгода, продукт мог бы стать в будущем (автомобиль с автопилотом).

2. Анализ продукта с точки зрения его типологии 1) Товары массового потребления. 2) Товары предварительного выбора. 3) Специализированные (фирменные товары).

3. Определение стадии жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации. стадии: внедрение; рост; зрелость и насыщение; спад.

4. Анализ разработки новых продуктов в организации.. Источники: 1.покупатели; 2.отдел исследований и разработок; 3.рекламные агентства; 4.консультанты; 5.конкуренты; 6.поставщики;

5. Анализ продуктового портфеля организации. Проводится с помощью матрицы БКГ.

Финансовый анализ деятельности организации. Грамотно определять финансовое положение организации - это одна из важнейших задач стратегического анализа внутренней среды. Внимание умению привлекать финансовые ресурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.

1. Продольный анализ (трендовый анализ). сравнении показателей за два года и более. Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период времени. 2. Поперечный анализ – заключается в сравнении результатов деятельности организации с результатами конкурентов или результатами компаний, действующих в других отраслях.

3. Коэффициентный анализ. Это сравнение двух статей одной формы отчетности. Выделяются следующие группы финансовых показателей:1) рентабельности

2) Коэффициенты деловой активности. анализ и сравнение эффективности тспольз

А) Фондоотдача. Б) Ресурсоотдача. В) Оборачиваемость оборотного капитала.

3) Коэффициенты ликвидности. А) Коэффициент текущей ликвидности. Б) Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности. В) Коэффициент абсолютной (общей) ликвидности.

4)Коэффициенты финансовой устойчивости. А) Коэффициент автономии. Б) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. В) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Анализ человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. Проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.

1.количество работников (общая численность, численность по отделам, по квалификации);

2.затраты на работников (заработная плата и расходы на социальное страхование);

3.место сотрудников в организационной структуре;

4.процедуры подбора кадров и приема на работу, эффективность этих процедур;

5.качество и эффективность программ подготовки и развития персонала;

6.уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

7.отношения между администрацией и служащими;

8.мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Организационная культура – это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени.

1.Мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно, если эти взгляды современны.

2.Характер деятельности организации и характер отрасли, в которой она функционирует.

3.Характер межличностных и производственных отношений.

4.Принятый стиль управления и используемые виды контроля.

5.Национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация.

6.Структура организации.

7.Зависимость организации от современных технологий.

Анализ: схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму: 1) ленегды, 2) традиции и ритуалы, 3) символы, 4) организационная структура, 5)система контроля, 6) структура власти.

5. Методы стратегического анализа: SWOT – анализ, позиционирование угроз и возможностей, SNW – анализ, сценарный анализ, бенчмаркинг.

SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей. 4 списка: по внутренней среде это списки сильных и слабых сторон; по внешней среде списки угроз и возможностей. В наиболее простейшей форме SWOT-анализ проводится путем построения классической матрицы SWOT-анализа. Внутр среда – сильн слаб

Внеш среда - возм угрозы

измененный вид матрицы SWOT-анализа, при этом предполагалось, что необходимо сопоставлять внутренние силы и слабости своей компании с угрозами и возможностями внешней среды.

Внеш среда - возм угрозы

Внутр среда сильн стороны

Слаб стороны

SWOT-анализа используется метод позиционирования угроз и возможностей, который заключается в определении их приоритетностей. Для проведения позиционирования строится 2 матрицы: возможностей и угроз. Матрица возможностей.Вероятность использования возможности(высок-средн-низк)/ Влияние возможностей на организацию (сильное-умеренное-малое) поля ВС,ВУ,ВМ,СС,СУ,СМ,НС,НУ,НМ

Поля ВС, ВУ, СС большое значение для организации и их обязательно нужно использовать. Матрица угроз. Вероятность реализации угрозы (Выс-сред-низк)/ Возможные последствия для организации (разруш – критич – тяжелое-легие ушибы) поля ВР, ВК,ВТ,ВЛ,СР,СК…НР,НТ..

Угрозы ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы НР, СК, ВТ, которые следует устранять в первом очередном порядке. Угрозы НК, СТ. ВЛ требующие внимательного и ответственного рассмотрения. Угрозы НТ, НЛ, СЛ за которыми осуществляется мониторинг, но не ставится задача их устранения.

Метод SNW-анализа. SW — анализ (из SWOT – метода) рекомендуется дополнять SNW-анализом. S - сильные стороны; W - слабые стороны; N - нейтральные стороны. При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т.е. данные элементы внутренней среды должны быть развиты так же, как у конкурентов, не хуже, и не лучше. В результате: а)при SNW - анализе все достоинства SW - анализа сохраняются; б)при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице.

Сценарный анализ. в условиях недостатка информации или высокой неопределенности развития событий. Чем на большее время составляется сценарий, тем существеннее возрастает неопределенность, и сильнее отличаются друг от друга оптимистичный и пессимистичный варианты сценария. Анализ сценариев состоит из четырех элементов:

1.Идентификация сценариев. Определяются возможные направления развития организации на заданный сценарный период

2.Разработка стратегий соответствующих сценариям. Разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию.

3.Оценка вероятности сценариев. на основе суждения экспертов. позволят определить, ближе к какому сценарию стали развиваться события.

4.Анализ потерь при отклонении от сценария. оценка рисков, связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев. сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария

Бенчмаркинг– это эталонное сопоставление, оценка процессов организации и их сравнение с процессами организаций-лидеров с целью получить информацию, полезную для улучшения собственной деятельности. Основные виды бенчмаркинга: метрический (сравнительный) бенчмаркинг; операционный (процессный) бенчмаркинг. Чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида.

Метрический бенчмаркинг предполагает простое сравнение аналогичных показателей различных организаций, как правило, действующих в одной отрасли.

Операционный бенчмаркинг сравнение показателей и операций, которые должны быть улучшены. эталонное сопоставление – изучать публикации в газетах, журналах, книгах. Интересные идеи можно почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных организаций. Виды бенчмаркинга: 1) Финансовый бенчмаркинг - анализ сходных компаний, действующих в одной отрасли. 2) Бенчмаркинг человеческих ресурсов сравнения своего управления персоналом с управлением персоналом в других организациях.