Стратегический анализ внутренней среды и экономического потенциала организации

В настоящее время считается, что основным условием успешного функционирования на рынке считается лучшее или более качественное удовлетворение потребностей в товарах и услугах компании Для этого привлекаются определённые ресурсы и принимаются определённые решения и соответственно компании обеспечивающие более эффективное использование ресурсов и принятие наиб оптимальных управленческих решений получают существенные выгоды При этом акцент должен ставиться на обеспечение эффективности использования конкурентно значимых ресурсов.

В целом эк стратегия должна формироваться таким образом, чтобы имеющиеся ресурсы и способности компании наиболее адекватно соответствовали требованиям, а также возможностям и угрозам, возникающим во внешней среде. В наст время требование учёта современного уровня развития НТП. Крупные универмаги, каждый из них открыл собственный сайт. Но иметь сайт и иметь интернет площадку и эффективно её использовать не одно и то же. Только 1 из 5 это делает! Нужно адекватно учитывать требования, предоставляемые окружающей средой!

Для оценки эф использования ресурсов применяется ряд аналитических инструментов:

§ Анализ динамики основных экономических показателей

§ Ресурсный анализ (выявить эффективность к определённому виду ресурсов. В целом при стратегическом анализе внутреннего потенциала используется расширенная трактовка ресурсов. При этом под ресурсами понимается не только то что отражается в активе баланса, но и любое преимущества либо знания или иные активы которые могут быть использованы для достижения конечного результата. Для крупных компаний наиб внимание не материальным ресурсам. Например, знание о стратегии конкурента и др. Состояние нематериальных активов иных ресурсов должно увязываться с требованиями, предъявляемыми средой:

1. Определяются причины и условия, необходимые для достижения успеха на рынке – «ключевые факторы успеха» это такой состояние ресурсов которое минимально необходимо чтобы компания рассчитывала успех на рынке

2. Определяются наиболее значимые ресурсы и способности компании; состояние ресурсов скопировать можно, а способности нет! Необходимо выявить не только имеющиеся ресурсы, а также способности, которые могут быть направленны на достижение стратегических целей

3. Оценка имеющихся ресурсов при этом даётся не только экономическая оценка, также оценивается значимость ресурсов для реализации стратегии, сравниваются с аналогичными ресурсами конкурентов. В этой связи выделяют стратегически значимые ресурсы, которые должны:

v Обеспечивать конкурентное преимущество компании

v Быть уникальным, то есть состояние этого ресурса не должно быть на данный момент воспроизведено конкурентами

v Иметь низкую вероятность копирования в ближнесрочной и долгосрочной перспективе

v Иметь низкую вероятность полноценного замещения иными ресурсами

v Иметь возможность использоваться в течение длительного периода времени

§ Факторный анализ (выявление несоответствий между прошлогодним и текущим состоянием процессов)

§ Анализ реализуемых товаров и услуг (оценка привлекательности товаров и услуг для целевых покупателей)

§ Анализ «кривой опыта» - Брюс Хендерсон конец 60-ых годов; предполагает оценку взаимосвязей между затратами компании и накопленном опыте на рынке.

В качестве основания для её разработки рассматриваются многочисленные исследования которые показывают, что существуют взаимосвязи на рынке для большинства. Между объёмом производства продаж и уровнем расходов, между долей рынка компании и рентабельностью. Для разных отраслей параметры разные. Исследования позволили БКГ сформулировать закономерность (закон опыта): затраты в расчёте на единицу продукции снижаются на постоянную величину каждый раз, когда совокупный объём производства возрастает в 2 раза.

Например, оборот 100 рублей затраты на единицу 20 рублей Если увеличили оборот до 200 и снизилась до 18 то после будет 16.

Эффект кривой опыта базируется не только на эффекте масштаба. Эффект кривой опыта по мимо эффекта масштаба включает:

Ø Эффект обучения (экономия за счёт обучения)

Ø Улучшение технологических и бизнес процессов при наращивании объёмов деятельности

Ø Улучшение собственного товара или услуги

§ Анализ организации по моделям цепочки формирования ценностей

Процедура использования цепочки ценностей:

1. Определение основных видов ценностей

2. Определение бизнес-процессов, формирующих данный вид деятельности

3. Оценка взаимосвязей между отдельными бизнес-процессами

4. Оценка эффективности выполнения каждого из бизнес-процессов

5. Распределение затрат на выполнение каждого из видов процессов

6. Определение узких мест развития компании, где эффективность выполнения бизнес-процессов неудовлетворительно

§ Стратегический анализ издержек – способность конкурировать по затратам является важным фактором определяющим и рыночную позицию, и уязвимость компании по отношении к другим субъектам рынка. Особенно важно учитывать соотношение затрат по сумме и уровню у конкурентов на рынках, на которых товары однородны и слабо дифференциированы и цена выступает основным инструментом дифференциации (касается объёмных отраслей). Лидируют компании способные обеспечить самые низкие затраты в расчёте на единицу продукции. В этой связи необходимо сопоставлять затраты с затратами с иных участников рынка, однако информации для этого не достаточно или она носит косвенный характер. В этом случае косвенная информация также пригодна поскольку даже знание на уровне больше/меньше или лучше/хуже уже даёт основание для каких-то изменений в организации. Метод стратегического анализа затрат предполагает сопоставление не только по общей сумме расходов компании с конкурентами, но и распределение затрат по отдельным видам бизнес-процессов и на этом основании оценку какие бизнес-процессы построены в компании лучше, чем у конкурентов. Для этого используется связанный стратегический инструмент – «цепочка ценностей». Была предложена Майклом Портером в 80-81 годах. Цель: определение того, как увеличиваются затраты и ценность для потребителя по мере выполнения хозяйственной деятельности компании (цикл «деньги-товар-деньги»). Представляется эта цепочка обычно в виде схем. Подразделяется на 2 группы бизнес-процессов – основные и вспомогательные. Основные связаны с увеличением ценности для потребителя; вспомогательные оказывают воздействие на эффективность выполнения основных операций.

Вставить рисунок