Проектирование организационных структур управления

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организационная структура управления и ее типы

Проектирование организационных структур управления

I. Организационной структурой управления называют конфигурацию системы управления предприятия. Это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которых разделяется и координируется деятельность людей и подразделений для достижения целей организации.

Организационная структура управления предприятия представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенные в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации.

Эта конструкция включает:

· звенья управления;

· уровни иерархии;

· субординацию и координацию;

· каналы транспортирования информации.

Создание организационной структуры управления предполагает распределение работы среди работников и подразделений и координацию их деятельности. Звено управления – это обособленное по определенным критериям подразделение организации. Звеном управления может быть подразделение (отдел, цех, бюро и т.д.). Уровень иерархии (ступень управления) – это совокупность равнозначных звеньев управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые могут быть горизонтальными и вертикальными. Горизонтальные связи – это связи кооперации и координации в рамках одного уровня иерархии. Вертикальные связи – это субординационные связи, возникающие между звеньями управления, находящимися на разных уровнях иерархии. Вертикальные связи формируют длину организационной структуры управления, горизонтальные связи – ее ширину.

Все многообразие организационных структур управления можно представить с помощью рисунка.

Рисунок - Виды организационных структур управления

Функциональная организационная структура предполагает деление организации на отдельные элементы в соответствии с функциями, которые они выполняют. Основная причина выделения подразделений по функциям - максимально использовать преимущество специализации и не допускать перегрузки руководства.

Одновременно необходимо соблюдать иерархию интересов, для того, чтобы интересы подразделения не ставились выше интересов всего предприятия.

Рисунок - Схема функциональной организационной структуры управления

Преимущества функциональной организационной структуры состоят в следующем:

1. Минимизация управленческих издержек за счет локализации функций;

2. Поощрение узкой профессиональной специализации работников, что упрощает профессиональную подготовку.

3. Улучшение координации в рамках каждой функции, что способствует повышению ответственности высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения определенной функции.

4. Простота формирования этого типа структуры и простота ее понимания сотрудниками.

К недостаткам организационной структуры управления можно отнести следующее:

1. Отделы могут быть больше заинтересованы в реализации своих целей, а не общих целей организации.

2. В большой организации цепь команд может быть слишком длинной, а это усложняет управление и контроль.

3. Большая ответственность ложится на высшего руководителя, т.к. общая цель видна только ему.

Функциональные организационные структуры целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных условиях, требующих решения стандартных управленческих задач.

Продуктовая дивизиональная организационная структура – предполагает создание подразделений в соответствии с выпускаемыми продуктами. Все полномочия по производству и сбыту конкретного продукта передаются одному руководителю.

финансы

Рисунок - Схема продуктовой дивизиональной организационной структуры управления

Преимущества структуризации по продукту:

1. Максимальное использование специальных знаний и специализированных средств производства.

2. Обеспечение координации в рамках одного продукта, что усиливает ответственность управляющего за конкретный продукт.

Недостатки:

1. Необходимость большого числа людей с общеуправленческими функциями.

2. Опасность роста затрат за счет дублирования центральной и продуктовой штабной деятельности.

3. Усложнение контроля со стороны высшего руководства.

Дивизиональная организационная структура, ориентированная на потребителя, выгодна в том случае, когда фирма имеет несколько крупных групп потребителей или рынков, каждый их которых характеризуется специфическими потребностями. Цель такой структуры - удовлетворить каждую группу потребителей так, как это сделала бы организация, специализирующаяся только на данном потребителе. Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой дивизиональной организационной структуры. Но есть еще один недостаток, связанный с возможной недогрузкой рабочей силы и оборудования, специализированных на конкретного потребителя.

Рисунок - Схема дивизиональной структуры, ориентированной на потребителя

Региональная дивизиональная организационная структура используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические сегменты, особенно в международном масштабе. Она предполагает структуризацию по месту расположения подразделений организации. Это обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей и т.д. Преимущества и недостатки такие же, как у других видов дивизиональных структур, но есть одно преимущество, связанное с обеспечением хороших условий для обучения управленцев широкого профиля (на небольшом объеме управления).

Основными типами органических организационных структур управления является проектная и организация типа конгломерата.

Проектные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их создания состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и не выходя за пределы установленной сметы затрат. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество такой структуры в том, что она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи.

Существует два типа проектных организаций: чисто проектная и матричная.

Чисто проектная структура. В ней временная группа специалистов представляет уменьшенную копию постоянной организационной структуры управления предприятия. Руководителю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Эти организационный структуры управления используются для выполнения крупномасштабных задач (например, строительство корабля или выполнение важного задания).

Матричная организационная структура управления.В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям технических и функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Рисунок - Схема матричной организационной структуры управления

Основным преимуществом матричной организации является то, что она позволяет соединить преимущества функциональных и дивизиональных структур. Ей присущи гибкость, которая не присуща функциональной структуре, и большая возможность координации работ в рамках проекта.

К преимуществам матричной структуры относят также следующие:

· она позволяет достичь оперативности и гибкости по адаптации к потребностям внешней среды. Это означает возможность быстро перераспределять ресурсы под проект, осуществлять инновации;

· она способствует усилению координации в рамках проекта.

Однако матричная структура не лишена и определенных недостатков, главный из которых – ее сложность, поскольку из-за наложения вертикальных и горизонтальных связей подрывается принцип единоначалия, что в свою очередь провоцирует ряд конфликтов в организации, борьбу за власть. Кроме того, для матричной структуры характерно нарастание накладных расходов, что снижает ее управленческий эффект.

Высшим уровнем развития адаптивных структур управления является организация конгломератного типа, которая приобретает ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная.

II. Организационное проектирование – это процесс формирования организационной структуры управления предприятия или ее частей.

В комплекс работ по организационному проектированию входит:

1. определение целей предприятия и подразделений;

2. формирование необходимого состава подразделений предприятия, внутрифирменных связей;

3. подбор и расстановка кадров;

4. нормативное и информационное обеспечение деятельности;

5. организация материально-вещественных и финансовых потоков.

Принципами организационного проектирования являются:

1. Принцип необходимого разнообразия. Любое предприятие должно включать разнообразные элементы для того, чтобы адаптироваться и быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

2. Объективная и детальная разработка целей и стратегии.

3. Принцип равновесия – то есть учет относительной значимости управленческих функций.

4. Специализация работ – предполагает относительную обособленность функций и выполнение их работниками, имеющими соответствующие знания, квалификацию и опыт.

5. Координация - это налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями с целью организации взаимодействия различных функций и препятствование дублированию.

6. Оптимизация управленческих расходов.

Согласно классической теории, организационная структура управления должны разрабатываться сверху вниз.

Работы по организационному проектированию входят выполняются в следующей последовательности:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности; определяется линия и штаб.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей; цепь команд, производится дальнейшее разделение на более мелкие подразделения, учитывая специализацию и соблюдая диапазон контроля.

3. Разрабатываются должностные инструкции, положения о подразделениях, приказы о назначении людей на должности.

Основными факторами, определяющими вид организационной структуры управления, выступают:

· производственная структура, организация производственного процесса, технология;

· цели системы и требования рынка;

· состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления.

Организационный проект представляет собой совокупность решений по определению цели предприятия, критерия ее достижения, функциональных задач, состава единых функциональных блоков и определенных организационных элементов, реализация которых обеспечит эффективное управление предприятием.

По составу и содержанию управленческих работ выделяют две модели организационного проектирования:

1. Модель организационного проектирования нового предприятия (фирмы).

2. Модель организационного проектирования (совершенствования, реформирования, реструктуризации) действующего предприятия, которая реализуется в условиях текущей деятельности, должна учитывать сложившиеся формы и методы управления, традиции, личностные отношения..

Выделяют следующие методы построения организационной структуры управления:

1. разделение по функциям;

2. разделение по производимой продукции;

3. разделение по группам потребителей;

4. разделение по этапам производства;

5. разделение по рабочим сменам;

6. разделение по географическому положению;

7. комбинированное разделение.

Разделение по функциям. Формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия (снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д.). Все структурные подразделения предприятия при разделении по функциям группируются по следующим блокам:

· основные структурные подразделения (производство);

· подразделения, ответственные за комплексные функции (маркетинг, кадры, экономика, бухгалтерия и пр.);

· вспомогательные и обслуживающие функции (канцелярия, архив, энергоснабжение, служба механика, технолога и пр.);

· коллективные руководящие подразделения (коллегия, совет директоров, президиум).

Методы разделения по производимой продукции, по группам (категориям) потребителей и по географическому положению – практикуются предприятиями, специализирующимися на нескольких из указанных направлений (продукт, потребитель, регион). На предприятии создаются подразделения, специализирующиеся на определенном товаре, потребителе или регионе и осуществляющие все функции (производство, снабжение, финансировании и пр.), независимо от других управленческих подразделений. Это методы создания разновидностей дивизиональной организационной структуры управления.

Метод разделения по этапам производства – применяется в основном в организации производства, где процесс производства продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность какого-то этапа. Облегчается технологический контроль, но возрастает необходимость координации деятельности отдельных этапов.

Метод деления по рабочим сменам – в большинстве случаев относится к организации труда, используется на производственных предприятиях, где применяется сменная работа, выделяют дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется обычно начальнику цеха (или начальнику производства). Этот метод используется при организации управления производством.

Метод комбинированного разделения – большинство современных предприятий используют одновременно несколько методов, что позволяет избежать недостатков каждого метода, эффективно сочетать их преимущества и проявлять большую гибкость при изменении условий, корректировке целей и пр.

Существуют определенны проблемы выбора оптимальной структуры управления. Наилучшей считается такая структура, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности своих клиентов - т.е. достигать своей цели с высокой эффективностью. Поэтому сказать однозначно, какой вид структуры управления можно считать наилучшим – невозможно. Он всегда будет определяться конкретной ситуацией.

Можно сформулировать общие правила выбора организационной структуры, использование которых поможет руководителям при выполнении работ по организационному проектированию:

· Проектируемая структура должна отражать стратегию и цели фирмы и способствовать максимальному их достижению.

· Она должна отражать объем полномочий, которыми обладают лица управляющие данным предприятием;

· Структура должна отражать внешнюю среду функционирования предприятия, т.е. нормально уживаться с ней и не быть статичной;

· При выборе вида организационной структуры следует учитывать, что она будет укомплектовываться реальными людьми, следовательно, при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой структуры необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей, численность и квалификацию имеющегося управленческого персонала, количество уровней иерархии и диапазон контроля, необходимую степень централизации функций и пр.;

· Структура должна быть целостной системой, отвечающей всем свойствам открытых систем.

Организационная структура управления призвана обеспечить эффективное поведение фирмы в условиях постоянно меняющейся и усложняющейся внешней среды. Поэтому одной из сложных, но вместе с тем и престижных управленческих задач является обеспечение комплекса работ по постоянному развитию организационной структуры управления.

Комплекс работ по совершенствованию организационных структур управления должен включать реализацию следующих задач:

1. Формирование концепции совершенствования (понимаемую как единый определяющий замысел, в которую входит постановка проблемы, выбор целей, формирование принципов и круга задач);

2. Обследование и анализ существующей организационной структуры управления, что включает изучение состава, содержания целей предприятия и функций управления, состава и количества органов управления, номенклатуры управленческих решений, норм управляемости, отлаженности линии, взаимодействия линейных и штабных подразделений;

3. Составление и обоснование проекта совершенствования организационной структуры управления (новые цели, обновленный вид организационной структуры управления, основные методы и формы совершенствования, обоснование предлагаемых новых организационных решений и составляющих элементов, составление перечня документов, предназначенных к разработке (пересмотру) и перечня мероприятий по организационному, нормативному, методическому, информационному, материальному, финансовому и кадровому обеспечению процесса реорганизации оргструктуры, меры по преодолению возможного сопротивления переменам (стимулирование, контроль, социально-психологическая подготовка и пр.);

4. Оценка эффективности совершенствования организационной структуры управления.

Руководителю необходимо учесть наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении работ по совершенствованию организационных структур управления:

1. Отсутствие комплексности при внедрении мероприятия, что приводит к нарушению взаимодействий между старыми и новыми элементами структуры,

2. Пассивность и незаинтересованность персонала в разработке и внедрении организационных нововведений,

3. Несоответствие рекомендуемого мероприятия специфике и возможностям предприятия,

4. Отсутствие или низкий уровень обеспеченности нововведения ресурсами.

Общим результатом организационного проектирования является внедрение в практику деятельности предприятия нововведений в области организации работы и управления для достижения поставленных целей и адаптации предприятия во внешней среде.

Сами по себе организационные преобразования, которыми сопровождается организационное проектирование, не являются целью, поэтому существуют определенные трудности в определении их эффективности:

1. Организационные преобразования охватывают все предприятие в целом, либо несколько его подразделений, и поэтому очень сложно, а часто и невозможно количественно определить именно их влияние на производственные показатели деятельности отдельных подразделений, которые, кроме организационных преобразований, зависят от целого ряда внутренних и внешних факторов;

2. Ресурсы, необходимые на организационные преобразования, как правило, незначительны и несопоставимы по своей величине с показателями работы предприятия (выручка от реализации, прибыль и пр.), что не позволяет применять традиционные показатели экономической эффективности;

3. Результаты организационных преобразований проявляются, как правило, через определенный промежуток времени и имеют синергетический эффект, что затрудняет их расчет;

4. В период организационного проектирования, а также в первое время реализации проекта, конечные результаты деятельности предприятия могут даже снизиться, что вполне логично для периода реформ вообще, а также оправданно тем, что как правило, потребность в организационном проектировании возникает как элемент предкризисного управления. Кроме этого, всегда существует сопротивление переменам (это будет подробно рассмотрено в одной из следующих тем). Поэтому результат организационных преобразований может быть опосредован этими факторами.

В качестве наиболее часто используемых в практике организационного проектирования показателей оценки его эффективности используются следующие показатели:

· конечные результаты деятельности предприятия или подразделения (прибыль);

· производительность всей системы или ее подразделений,

· рентабельность;

· экономичность – определяется отношением объема ресурсов, подлежащих к потреблению, к объему фактически потребленных ресурсов.

· качество – то есть степень соответствия системы определенным требованиям и спецификациям;

· качество трудовой жизни.

Экономическая эффективность управления – многофакторное комплексное понятие. При оценке эффективности организационного проектирования следует исходить из поставленных целей и задач и результатов их достижении. Экономический эффект от организационного проектирования может проявляться в сфере управления, в сфере производства и в сфере эксплуатации продукта.

В качестве частных показателей, характеризующих эффективность системы управления, можно использовать:

1. Отношение расходов к общим суммам издержек на производство и реализацию продукции за соответствующий период (коэффициент экономической результативности);

2. Отношение общей суммы управленческих затрат к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции (коэффициент затрат на управление);

3. Отношение численности работников аппарата управления к численности промышленно-производственного персонала;

4. Размер прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления (коэффициент экономической эффективности аппарата управления);

5. Отношение объема реализации продукции к численности аппарата управления (результативность управления реализацией).

Необходимо рассчитывать значение этих показателей до и после внедрения проекта совершенствования организационной структуры управления, а также следить за динамикой данных показателей в течение определенного промежутка времени.