Блок 2. Анализ внутренней среды фирмы.

Анализ внутренней среды предполагает выявление сильных и слабых сторон фирмы во всех основных функциях управления (маркетинг – сбыт, производство, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки), а также анализ имиджа организации. При выявлении сильных и слабых сторон ориентирами являются соответствующие показатели лидера в отрасли или показатели ближайших конкурентов.

В последние годы анализ функций управления дополнятся ресурсным анализом, а закупочно – производственно – сбытовая сфера анализируется на основе «ценностной цепочки» М.Портера, в каждом звене которой фирма проявляет те или иные способности (компетенции). Таким образом, компонентами внутреннего анализа являются:

• ресурсный анализ;

· проверка и анализ компетенций;

· анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной цепочки М.Портера;

· финансовые ресурсы и результаты финансовой деятельности;

· сравнительный анализ (сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов – бенчмаркинг);

· продукты и их позиции на рынке.

Ресурсы – все то, что привносится в компанию извне. Успех организации в основном зависит от того, насколько эффективно ресурсы превращаются в продукцию.

Виды анализа ресурсов.

Анализ по категориям: человеческие, финансовые, материальные, финансовые, производственно - технологические, информационные, коммуникационные (количественный и качественный анализ).

Анализ по специфичности: специфичные и неспецифичные ресурсы. Неспецифичные ресурсы создают основу компетенций, специфичные отраслевые скорее действуют как основа для стержневых компетенций.

Анализ по результату: оценивается роль ресурсов при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности.

Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний в отрасли. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау.

Стержневая компетенция (отличительная способность) – свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Стержневая компетенция появляются в случае, когда компания использует свои ресурсы и компетенции более эффективно, чем ее конкуренты.

Стержневые компетенции в отличие от общих компетенций:

· присущи компаниям, показатели которых превосходят среднеотраслевой уровень;

· отличаются уникальностью, отличаются сложностью, не поддаются копированию;

· связаны с удовлетворением запросов заказчика;

· базируются на умениях и знаниях сотрудников компании.

Пример с БМВ – стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и маркетинговой политики, создание репутации производителя высококачественного автомобиля.

Ценностная цепочка М.Портера.

Продукт может быть произведен путем различной организации деятельности компании. Анализ ценностной цепочки помогает понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность в их организации. Критерием может служить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар,

Ценность продукта можно увеличить двумя способами:

1) сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов;

2) изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель готов был заплатить за него более высокую цену, чем за аналогичный продукт других компаний.

Составляющие ценностной цепочки.