Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Консервпищепром» создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2005 г. Общество не имеет филиалов и представительств.
Предприятие расположено по адресу: 359180 РК, Целинный район, с. Троицкое, Северная промзона.
Основными видами деятельности ООО «Консервпищепром» являются:
- переработка, хранение, реализация мяса, субпродуктов, овощей, фруктов, зерновых культур;
- закупка, перевозка, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;
- торгово-закупочная деятельность;
-осуществление иной деятельности, которая прямо, или косвенно способствует осуществлению стоящих перед ООО «Консервпищепром» задач.
Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием на место нахождения Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.
Источниками формирования имущества Предприятия являются:
имущество, закрепленное за предприятием на праве хозяйственного ведения собственником;
доходы Предприятия от его деятельности;
заимствования в форме кредитов и путем размещения облигаций и выдачи векселей;
амортизационные отчисления;
дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных капиталах которых участвует Предприятие;
добровольные взносы (пожертвования) организаций и граждан;
иные источники, не противоречащие законодательству РФ.
Рис. 1.Организационная структура ООО «Консервпищепром».
Руководство текущей деятельности ООО «Консервпищепром» осуществляется единоличным исполнительным органом общества (Генеральным директором).
Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, полученной чистой прибылью, остающейся в распоряжении Предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей и перечисления в республиканский бюджет части прибыли от использования имущества Предприятия. Часть чистой прибыли остающаяся в распоряжении Предприятия, может быть направлена на увеличение уставного фонда Предприятия. Остающаяся в распоряжении Предприятия часть чистой прибыли используется Предприятием на: внедрение освоение новой техники и технологий, мероприятия по охране труда и окружающей среды; создание фондов предприятия, в том числе предназначенных для покрытия убытков; развитие и расширение финансово-хозяйственной деятельности Предприятия, пополнение оборотных средств; строительство, реконструкцию, обновление основных фондов; проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, изучение конъюнктуры рынка, потребительского спроса, маркетинг; приобретение и строительство жилья (долевое участие) для работников Предприятия, нуждающихся в улучшении жилищных условий в соответствии с законодательством РФ; материальное стимулирование, обучение и повышение квалификации сотрудников.
На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Для такого предприятия, как ООО «Консервпищепром», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.
Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.
Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.
Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:
1) открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.
2) регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;
3) предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.
Однако 2010 год показал, что система заводских субсчетов выделенных подразделений носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения инициативности и предприимчивости отдельных структурных подразделений предприятия.
Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов на работу подразделений автору видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы (кстати, и в приборостроительной промышленности по России в целом), снижение которой (или не выплата) приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу практически нечего терять.
Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, автор заметил, что в номенклатуре изделий завода, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.
В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой безграмотности?
Причины на взгляд автора две:
- недостатки в маркетинго-сбытовой политике,
- недостатки в структуре управления.
То есть, на заводе существует должность директора по производству и экономике и должность директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.
Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.
У директора же по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.
Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.
Слабость системы сбыта.
1.В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.
2.Во внешней деятельности ориентация и, как результат, большая зависимость от одного крупного партнера. Отсутствие вариантов в принятии решения.
3.Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.
4.Низкая квалификация кадров в системе сбыта.
Кадровая политика.
Недостатки кадровой политики видны не только на примере системы сбыта, но и практически во всех подразделениях, использующий высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать.
То есть, автор выделил очень важную, на его взгляд, проблему – проблему отсутствия работающей системы подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются автору необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздо большие суммы.
Проблема технологии и новаций.
Оборудование морально и физически устарело. Автоматизация разработки как конструкторской, так и технологической документации практически равна нулю. В результате неэффективное использование сырья, материалов, людского труда, громадные сроки по внедрению новых изделий.
Собственно говоря, проблемы управления, на взгляд автора, явились, как следствием, так и результатом следующих факторов:
- назначение неподходящих людей;
- отсутствие системы ценностей, отсюда колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;
- выбор неудачных партнеров;
- неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.
3. Совершенствование системы управления в ООО «Консервпищепром»
На взгляд автора, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания тех макроэкономических условий, благоприятствующих развитию промышленности в целом.
Поэтому, предложения, способные вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства, целесообразно рассмотреть как на поле макроэкономики государства, так и непосредственно на уровне предприятия.
Что касается макроэкономических рычагов, способных помочь промышленности выйти из затянувшегося кризиса, то в первую очередь это наличие государственной поддержки отечественного производственного комплекса. Причем это должна быть программа, во-первых, контролируемой непосредственно Президентом РФ, во-вторых, глобальной, т.е. пронизывающей как органы федеральной власти, так и муниципальные Администрации районов и городов.
Естественно необходимым условием осуществления любой государственной программы является стабильная политическая ситуация в стране и сильная президентская власть.
Программа экономической поддержки на деле, а не только на словах должна задекларировать шаги государства для восстановления производства.
На взгляд автора, в программу должны войти следующие меры:
1.Предоставление льготных кредитов на пополнение оборотных средств предприятий на длительный срок.
Ввести дифференцированные льготы по налогу на прибыль для банковских учреждений, осуществляющих льготное кредитование промышленных предприятий (меньше ставка по кредиту - меньше налог на прибыль)
2.Расширение системы госзаказов. Своевременное и неукоснительное бюджетное финансирование отдельных проектов, имеющих народно-хозяйственное значение на уровне государства, области, субъектов местного самоуправления (района, города и т.п.)
3.Упорядочить налоговую политику государства и систему казначейств. Разработать действенный механизм не только собираемости налогов, но и возврата сумм в случае переплаты, либо зачетов в другие уровни.
4.”Замораживание” просроченной задолженности топливно-энергетическому комплексу, в бюджет и внебюджетные фонды, как минимум, на 5-7 лет без начисление пени.
5.Аннулировать начисленные, но не взысканные пени, штрафы и т.п. в бюджет и внебюджетные фонды.
6.Ввести льготы по налоговым платежам на 3-5 лет, либо до достижения предприятием нормативных финансовых показателей.
7.Ввести льготы по платежам в местные бюджеты и внебюджетные фонды для градообразующих предприятий.
8.В случае ликвидации банков в первую очередь удовлетворять претензии клиентов, имеющих открытые счета в этих банках, а лишь затем обязательства перед государством и другими кредитно-банковскими учреждениями.
9.Переход на западные стандарты бухучета - унификация учета, его прозрачность для аудита и западных инвесторов, снижение возможностей для сокрытия доходов предприятия.
10.Создание инвестиционного климата в России – создание условий для того, чтобы начали снова работать сбережения населения, которое сейчас опасается доверять их банкам, реанимация фондового рынка, банковской системы и рынка банковских услуг, разработка действенного механизма по увеличению притока инвестиций в реальный сектор, обновлению оборудования и повышению эффективности и конкурентоспособности продукции.
На уровне предприятия безусловно необходимо в самые кратчайшие сроки осуществить следующие мероприятия.
1.В целях усиления финансовых рычагов управления, децентрализовать руководство производством и экономикой и централизовать руководство экономикой и финансами.
В настоящее время сложилась ситуация, в которой доходы и расходы ООО «Консервпищепром» в большей степени складывается из совокупности аварийных действий направленных на решение задач, требующих безотлагательного решения.
Однако рыночные условия работы предприятия, предъявляют высокие требования к уровню хозяйственного руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как конъюнктуры спроса на продукцию ООО «Консервпищепром», так и предложения на товарно-материальные ресурсы, потребляемые в производстве.
Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков ООО «Консервпищепром», ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех уровнях производства.
Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению хозяйственного руководства, повышению объемов и рентабельности выпускаемой продукции, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как предприятия в целом, так и каждого его работника.
Цели, которые должна достичь система четкого и своевременного производственно - финансового планирования можно сформулировать следующим образом:
обеспечение ритмичности производства;
оптимальная ценовая политика по продукции, производимой предприятием;
удешевление затрат по приобретаемым материалам и кооперированным изделиям через включение механизмов вексельного обращения, оптимизации закупаемым партий, снижения затрат по командировочным и другим накладным расходам.
удешевление заемных финансовых средств, привлекаемых предприятием;
увеличение доходности свободных денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия.
2.Немаловажно также совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение затрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.
3.Одним из направлений повышения эффективности производства автору представляется ликвидация нерентабельных производств, распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей.
Это поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению и затраты на управление этими объектами хозяйствования).
4.Следующей задачей автору представляется проведение более агрессивной маркетинговой политики.
В России существует «Общероссийская маркетинговая система (ОМС), помогающая производителям в подборе российских и зарубежных инвесторов, в согласовании получения кредитов; в подборе самых подходящих российских и зарубежных партнеров. При желании, предприятия, входящие в ОМС, могут самостоятельно получать открытую информацию из баз данных системы в режиме удаленного доступа. Автор полагает, что ООО «Консервпищепром», вполне может стать участником ОМС.
По наблюдательной технике, учитывая низкую покупательную способность отечественного потребителя, я бы рекомендовал ориентироваться на внешний рынок.
По приборам общепромышленного назначения, учитывая, что это разработки 20-30 летней давности – на внутренний рынок.
5.Острым вопросом выживаемости предприятия является подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Без этого решение проблемы выживаемости предприятия является бесперспективным.
С этим тесно увязана проблема технического оснащения инженерных служб специальными программными комплексами, способными в автоматизированном порядке разрабатывать отдельные узлы прибора, решать проблемы конструкторского моделирования, прорабатывать технологический процесс со всеми его нюансами.
Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.
Возможно в целях активизации инновационного процесса создание временных органов - рабочих групп, проектных групп и проектных центров (более сложные задачи по сравнению с группами: конструкция нового изделия и т.п.). (Так в IBM ни одно крупнейшее новшество в продукции не рождалось из формальной системы НИОКР. Истинная сила малой группы - в ее гибкости).
Заключение
Практические менеджеры в РФ к сожалению имеют недостаточную профессиональную подготовку. По некоторым оценкам, только около 20 % менеджеров имеют дипломы высшего образования по менеджменту. Еще около 20 % имеют сертификаты курсов по менеджменту. Таким образом, при решении вопросов стратегического развития организации в условиях международной конкуренции отечественные менеджеры заметно уступают иностранным в профессиональной подготовке.
Обучение менеджменту в РФ также отстает от мирового уровня. В России только около 55 программ МВА и около ста факультетов менеджмента. Ежегодно получают дипломы примерно 5000 магистров МВА и примерно 15000 дипломированных менеджеров. А потребность экономики РФ составляет около 100000 менеджеров. Следовательно, пока покрывается только 20 % потребности.
Россия отстает от развитых стран и по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное. Многое студентам дается из книг и сугубо теоретического материала, тогда как на работе выпускникам приходится решать практические проблемы. Недостаток практических навыков и нехватка современных зарубежных материалов объясняется трудностями всей системы образования в РФ. Профессора, доценты и преподаватели мало участвуют в управленческих исследованиях, в которых осваивается практика Российских предприятий. Существует также проблема нехватки учебников, специальных журналов и книг по менеджменту. Сейчас в России издательский бум. Переводят на русский язык самые современные книги по менеджменту, но они не попадают в библиотеки и к студентам, по причине нехватки финансовых ресурсов.
Проблемы развития менеджмента в РФ при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.
В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию менеджмента в практической деятельности российских организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта.
Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.
Список использованной литературы
1. Болотов С.П. Развитие менеджмента в условиях глобализации// Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - http://www.syktsu.ru/vestnik/2013/2005-4/5.htm. – [01.09.2013].
2. Быкова А. Организационные структуры управления. — М., 2010. – 160 с.
3. Быковская Н.В., Хворова Г.А. Использование активных методов обучения в современном образовании менеджера//Актуальные проблемы российского менеджмента : сб. науч. тр. ;под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В. Быковского / Тамб. гос. техн. ун-т. – Тамбов, 2012. – 252 с.
4. Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений // Социологические исследования. - 2013. - № 5.
5. Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы. — М., 2010. – 662 с.
6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М., 2012. – С. 88.
7. Доблаев В.Л. Теоретические и институциональные проблемы организационной науки//Социс. – 2012. - № 4.
8. Ибрагимов Р.Г. Экономический анализ управленческих решений: согласованность финансовой модели оценки// Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 5. - № 3.
9. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — СПб., 2013. — С. 147, 149—150
10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - М.: Издательство НОРМА, 2011. – 528 с.
11. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2010. – С. 135-137.
12. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 307–317.
13. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. — С. 266.
14. Матвеева А. У каждой команды свой Currency Exchange//Эксперт. – 2012. - № 44.
15. Менеджмент XXI века/Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2010. - XIV, 448 с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2011. - 720 с.
17. Михайлов Н.И. Правовая организация финансово-промышленных групп в России: состояние и перспективы/Н.И. Михайлов. – М.: Волтерс Клувер, 2012. – 392 с.
18. Михайлов Н.И. Правовая организация финансово-промышленных групп в России: состояние и перспективы/Н.И. Михайлов. – М.: Волтерс Клувер, 2010. – С. 2-25.
19. Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, НА. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — М: Высшая школа, 2013. — С. 105-106.
20. Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, НА. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — М: Высшая школа, 2012. – 376 с.
21. Перегудин К. Командный подход в управлении: российская практика// Человек и труд. – 2011. - № 7.
22. Сафаров Г.Ш. Некоторые философские аспекты и концепции теории организации//Вопросы философии. – 2014. - № 4.
23. Тренев Н. Н. Организационные структуры // Консультант директора. - 2012. - №6. - С. 9-11.
24. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// http://www.mevriz.ru/. - Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 9. – [01.09.2013].
25. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
[1] Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2010. – С. 135-137.
[2] Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. — С. 266.
[3] Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// http://www.mevriz.ru/. - Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 9. – [01.09.2013].
[4] Доблаев В.Л. Теоретические и институциональные проблемы организационной науки//Социс. – 2012. - № 4.
[5] Сафаров Г.Ш. Некоторые философские аспекты и концепции теории организации//Вопросы философии. – 2014. - № 4.
[6] Тренев Н. Н. Организационные структуры // Консультант директора. - 2012. - №6. - С. 9-11.
[7] Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы. — М., 2010. – 662 с.
[8] Доблаев В.Л. Теоретические и институциональные проблемы организационной науки//Социс. – 2012. - № 4.
[9] Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. — С. 266.
[10] Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// http://www.mevriz.ru/. - Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 9. – [01.09.2013].