Анализ структуры прибыли организации и направления ее использования
Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую устойчивость. Для этого рассчитываются:
· рентабельность совокупного капитала (характеризует, сколько прибыли получено на один рубль вложенного капитала);
· рентабельность продаж (характеризует уровень прибыльности выпускаемой продукции);
· рентабельность затрат (характеризует окупаемость производственных затрат);
· коэффициент финансовой независимости (характеризует, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации);
· коэффициент устойчивого финансирования (характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счет устойчивых источников).
Данные показатели количественно подтверждают финансовую устойчивость предприятия (Таблица 3).
Таблица 3.
Коэффициенты финансовой устойчивости за 2009-2012 года.
| Наименование показателя | Формула расчета | |||||
| Рентабельность совокупного капитала (активов) | РА= | Прибыль за отчетный период | 6,96% | 10,10% | 7,00% | 5,1% |
| Среднегодовая стоимость активов | ||||||
| Рентабельность продаж | РП= | Прибыль от реализации продукции отчетного периода | 13,59% | 17,87% | 15,11% | 17,87% |
| Выручка от реализации продукции в отчетном периоде | ||||||
| Продолжение таблицы | ||||||
| Наименование коэффициента | Формула расчета | |||||
| Рентабельность затрат | РЗ= | Прибыль от реализации продукции отчетного периода | 15,72% | 21,76% | 17,80% | 21,76% |
| Полная себестоимость реализованной продукции | ||||||
| Коэффициент финансовой независимости | КФН= | Собственный капитал | 60,33% | 56,77% | 62,96% | 62,96% |
| Валюта баланса | ||||||
| Коэффициент устойчивого финансирования | КУФ= | Собств.капит.+Долгоср.обязат.+Рез.предст.расходов | 85,40% | 88,25% | 90,18% | 90,18% |
| Валюта баланса |
Глава 3. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ФИНАНСОВЫН РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Анализ складской логистики
В процессе анализа складской системы предприятия были изучены складские процессы и операции, включающие:
· приемку товарной продукции;
· комплектацию заявок;
· внутреннее перемещение;
· хранения;
· размещения, включая анализ плотности хранения;
· эффективность размещения на местах хранения;
· доступности при комплектации,
а также проведен анализ:
· достаточности и эффективности использования складского оборудования;
· достаточности и эффективности организации работы складского персонала;
· планирования поступлений и отгрузок товарной продукции с предприятия;
· ритмичности складских процессов и операций.
Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния «Как есть» всей складской системы предприятия (производственные и региональные склады) в части:
· организации работы складов,
· процедуры взаимодействия складской логистики со смежными подразделениями,
· описание складских операций,
· выявление проблемных мест для их устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической системы предприятия.
В организационной структуре предприятия складская система находится в компетенции Заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам, непосредственно подчиняется начальникам региональных отделов продаж, а по функциональному подчинению относятся к отделу сбыта.
В организационной структуре предприятия складскую систему можно классифицировать как:
· производственные склады товарной продукции (холодильные камеры цехов № 1, №2, и склад готовой продукции)
· региональные склады
Для изучения деятельности складской системы предприятия (производственные и региональные склады) и оценки складских процессов и операций были исследованы следующие объекты: склад готовой продукции на территории предприятия; склад-магазин г. Витебск; склад-магазин г. Гомель; склад-магазин г. Орша; склад-магазин г. Новополоцк; склад-магазин г. Могилев; склад-магазин г. Минск; склад-магазин г. Смоленск, РФ.
Для оценки эффективности использования складских площадей были использованы данные по отгрузкам продукции с предприятия за период январь – август 2012г. (смотри Приложение 4)
По данным сравнительной таблицы видно, что отгрузки в августе месяце, в целом по предприятию уменьшились по сравнению с июлем, что свидетельствует о том, что производство не обеспечивает заявки клиентов в полном объеме.
Учитывая тот факт, что объем производства планируется на основании поступивших заявок и объем продаж по предприятию в период март-май и июль был выше, чем в августе, можно сделать вывод о том, что в августе месяце возникли проблемы в организации производства, что привело к уменьшению выпускаемой продукции.
Несмотря на то, что удельные затраты на содержание 1м2 региональных складов в большинстве ниже, чем фабричные, стоимость обработки 1 тонны товарной продукции оказалась выше. Ниже приведена сравнительная таблица по обследуемым складам:
Таблица 4.
Затраты на содержание складов, тыс. руб.
| Затраты | Складские затраты, тыс. руб. | ||||||
| г.Витебск | г.Новополоцк | г.Орша | г.Минск | г.Могилёв | г.Гомель | Склад продукции | |
| Содержание 1 м2 склада в месяц | 574, 4 | 151,3 | 378,6 | 390,2 | 403,2 | 327,5 | 441,6 |
| Затраты на обработку 1 тонны товарной продукции проступившей на склад в месяц | 1 112,4 | 405,6 | 504,2 | 680,2 | 496,3 | 476,4 | 173,7 |
Самым затратным с точки зрения содержания региональных складских площадей и с точки зрения затрат на обработку товарной продукции является склад в г. Витебск. Склад в г. Новополоцк является самым эффективным (смотри Приложение 5).
Следует обратить внимание на низкую эффективность склада в г. Минске. На сегодняшний день клиентам минского региона более половины (до 67% от общего объема) товарной продукции поступает, напрямую минуя минский склад. В тоже время склад в г. Минске остается недогруженным и необоснованно затратным, о чем свидетельствуют цифры из Таблицы 4. Схожая картина наблюдается и на удаленном складе в г. Витебск. Как следствие и организация работы указанных складов оставляет желать лучшего.
Основными причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие постоянного анализа эффективности использования складов предприятия, и отсутствие согласованности при выборе места отгрузки товарной продукции. Региональные склады не рассматриваются как распределительные склады, основной их задачей сегодня является хранение товара, который по разным причинам не был доставлен потребителю. При этом планирование складских запасов не производится, запасы, находящиеся на складах чаще всего являются результатом некорректного планирования производства.
Все региональные склады в состоянии хранить запас товарной продукции в размере минимум от 4-х до 22 дней (смотри Приложение 6). Если взять за основу требование к хранению запасов на региональных складах в 2 дня, то можно с уверенностью говорить о возможности увеличения в 2 раза (на некоторых складах в 10 раз) товаропотока региональных складов.
При анализе работы складской системы предприятия выявлен ряд недостатков, которые являются, как общими для всех складов, так и локальными для отдельных складов. Локальные проблемы чаще всего связаны с особенностями складских помещений и квалификацией персонала. Это устранимо достаточно быстро, и при этом они не имеют влияния на работу складской системы предприятия в целом. Однако существует ряд недостатков, которые оказывают влияние на работу складской системы и устранение которых при проектировании логистической системы (складской и транспортной) позволит достичь максимального эффекта. Данные по ряду недостатков предоставлены в Таблице 5.
Таблица 5.
Выявленные общие проблемы и недостатки.
| Выявленная проблема | Причина | Следствие | Что нужно сделать |
| Отсутствует планирование продаж по ассортименту | План продаж доводится в тоннаже и по группам товаров | Региональные складские площади используются неэффективно | Склады используются как дополнительное место для хранения запасов, а не как распределительный центр |
| Неэффективная организация рабочего времени сотрудников складов | Задержка машин при загрузке на фабрике | Сотрудники складов не мотивированы на результат | Создать систему мотивации сотрудников складов |
| Несоответствие веса готовой продукции на упаковке и весу, указанному в ТТН | При хранении готовой продукции на складе происходит естественная усушка продукции | Длительная приемка продукции с фабрики | Внедрить регламент по работе с готовой продукцией |
| Возвраты недоставленной продукции на склады | Водители не успевают вовремя доставить товар | Уменьшение сроков годности продукции | Соблюдение графика загрузки машин на фабрике |
Выявленные проблемы и недостатки
В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов проблемы и недостатки:
1. Неэффективное использование региональных складов, при одновременно достаточно напряженной работе складов предприятия.
В связи с тем, что планирование производства и объема продаж осуществляется только по общему тоннажу, без детализации по ассортименту, у руководителей нет возможности управлять запасами производства. В итоге региональные склады используются больше, как место для хранения запасов замороженной продукции, чем распределительный центр, учитывающий покупательские предпочтения, тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом и достаточном ассортименте для контрагентов розничной торговли.
Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется как напрямую с фабрики, так и с регионального склада.
Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона, сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.
2. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки клиентам.
При такой ситуации имеют место задержки по времени, при загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей. С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента — одно из основных направлений деятельности предприятия.
3. Сотрудники склада ГП работают в режиме неопределенности, что связано с массовым производством продукции в ночное время, когда идет комплектация заявок и загрузка машин. Это приводит к ошибкам при сборе заявок, в т.ч. пересортица и переукомплектование. Имели место случаи нарушения способов загрузки авто машины, используя метод LIFO (последний пришел, первым ушел).
4. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада.
Для увеличения эффективности использования складов предприятия необходимо устранить следующие проблемы и недостатки:
1. Отсутствует система управления складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений отвечающих за доставку товаров.
2. Нет должного контроля над складскими затратами
3. Работа складов предприятия не организована, в большой степени зависит от производства.
4. Не регламентированы складские процессы, высокая зависимость от складского персонала.
5. Многие документы, регламентирующие работу складов, отсутствуют.
6. Существующие регламентные документы неактуальны или не выполняются.
7. Ассортимент и размер складских запасов несистемный и неуправляемый.
8. Режим работы складов авральный и хаотичный, не нацеленный на обеспечение товаром региона.
9. Неэффективно используются складские площади и складское оборудование.
10. Склады недогружены, в том числе и по причине отгрузки товаров в регион, минуя склады
Аудит транспортной системы
Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной логистики предприятия для оценки:
· системы планирования перевозок;
· эффективности разработки очередности и маршрутов доставки;
· эффективности использования грузового пространства;
· транспортных затрат при доставке продукции собственным и привлеченным транспортом;
· выявление слабых и «узких» мест для их дальнейшего устранения при проектировании логистической системы предприятия.
Транспортная система предприятия находится в подчинении заместителя генерального директора по техническим вопросам.
В организационной структуре предприятия транспортную систему можно классифицировать как:
· технические службы - автогараж, ремонтно-механические мастерские, склад ГСМ;
· служба управления транспортом - отдела по организации перевозок.
Основной задачей технических служб является - поддержание автотранспорта в исправном состоянии при своевременном материально-техническом обеспечении.
Функцией отдела по организации перевозок является маршрутизация транспорта собственного и привлеченного, необходимого для доставки товарной продукции потребителям.
Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта, используемого для доставки товарной продукции между складами предприятия, в фирменную торговую сеть и клиентам предприятия.
Ввиду того, что собственный транспорт используется не только для доставки товарной продукции, но и доставки сырья, материалов и других внутренний перемещений, для расчетов была произведена выборка информации по использованию транспорта только на доставке товарной продукции.
Транспортный парк предприятия состоит из 130 единиц автотранспорта, включая спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 42 единицы: 2 автомобиля находятся в собственности ООО «ТД «Витебский бройлер-Смоленск», 2 автомобиля закреплены за ООО «ТД «Витебский бройлер-Псков», остальные 38 единиц автотранспорта осуществляют доставку продукции с фабрики по всем регионам РБ. Помимо собственного автопарка для доставки продукции привлекается транспорт сторонних организаций.
Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы и слабо управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов, определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и способы предоставления информации для надлежащего планирования транспорта.
В настоящее время системой планирования перевозок занимается отдел сбыта.
Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности должным образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного транспорта оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей и учета рабочего времени водителей на маршруте не проводится. В случае нарушения графиков загрузки и доставки продукции к водителям не применяются никакие штрафные санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных служб. Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда, сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от результатов труда.
Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта по доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной грузоподъемности.
В таблице 6 представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре доставки и по объемам перевозок товарной продукции предприятия по Беларуси собственным и привлеченным автотранспортом.
Таблица 6.
Объем перевозок продукции по собственному и привлеченному автотранспорту за август 2012 года.
| Принадлежность автотранспорта | Показатели в августе 2012г. | |||
| Количество доставок | Доля каждого вида, % | Объем перевезенной продукции, тонн | Доля в общем объеме перевезенной продукции, % | |
| Собственный | 60% | 1 923,67 | 63,5% | |
| Привлеченный | 40% | 1 107,75 | 36,5% |
Из полученных данных видно, что в августе месяце доля собственного транспорта составила 60%, а привлеченного транспорта составила 40%. Такое соотношение объясняется тем, что собственный транспорт был задействован среднем на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке товарной продукции, находился на ремонте.
Собственным транспортом в августе было перевезено 63,5% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было перевезено 36,5% товарной продукции. Более высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта, при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В среднем 1 машина в день может развезти 10-15 магазинов, в зависимости от дальности маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.
При планировании маршрутов по доставке продукции на предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам достаточно неравномерна.
В Таблице 7 приведены сравнительные данные по эффективности использования транспорта по регионам за август 2012г на основании удельной себестоимости доставки на 1 тонну грузооборота.
Таблица 7.
Эффективность использования транспорта по регионам.
| Регион | Средняя себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота, руб. | ||
| Доставка продукции на региональные склады собственным транспортом | Доставка продукции клиентам с регионального склада привлеченным транспортом | Доставка продукции клиентам с фабрики собственным транспортом | |
| Витебский регион | 1 298 304 | 162 138 | 1 938 262 |
| Оршанский регион | 1 012 551 | 246 027 | 2 039 771 |
| Новополоцкий регион | 972 668 | 150 987 | 1 967 238 |
| Минский регион | 1 192 804 | 426 696 | 1 940 446 |
| Гомельский регион | 1 890 771 | 622 688 | 3 691 378 |
| Могилевский регион | 1 356 173 | 730 427 | 1 551 769 |
| Усредненное значение | 1 302 036 | 389 827 | 2 188 144 |
Данные по эффективности использования транспорта по регионам приведены в Приложении 7-13. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по эффективности использования транспорта по регионам удельная себестоимость транспортных затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со всех складов предприятия осуществляется самовывоз продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.
По данным таблиц, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции региональным клиентам с фабрики нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам напрямую с фабрики выше, чем суммарные затраты по доставке продукции с фабрики на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.
На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.
Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.
В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.
Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому реальные показатели будут выше.
В структуре транспортных издержек за август затраты на заработную плату водителей составили 42% (смотри Приложение), это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.
Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк предприятия использовался в августе только на 54% (смотри Приложение), соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость продукции.
Ниже в Таблице 8 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта, оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам РБ.
Таблица 8.
Стоимость привлеченного транспорта по регионам в день, руб.
| Город | Средняя стоимость 1 заказной машины в день; руб. |
| Витебск | 593 000 |
| Минск | 903 000 |
| Гомель | 795 700 |
| Орша | 565 200 |
| Новополоцк | 600 000 |
| Могилев | 1 119 200 |
Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200 руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный холодильными установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного транспорта в регионе и его востребованности.
В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около 70 %.
В Таблице 9 указаны выявленные недостатки и пути их устранения.
Таблица 9.
Выявленные проблемы и недостатки.
| Выявленная проблема | Причина | Следствие | Что нужно сделать |
| Постоянные переработки водителей | Задержка транспорта на загрузке из-за отсутствия продукции. | Диспетчера не могут своевременно предоставить информацию по наличию машин на следующий день. | Скоординировать работу отдела сбыта, организации перевозок и производства. |
| Низкая плотность загрузки машин | Отдел сбыта планирует маршруты на основании заявок, а не выписанных ТТН. | По факту заявки выполняются не в полном объеме и машины уезжают полупустые. | Планировать маршруты по фактически собранным заявкам. |
| Возврат продукции на склады | Водители не успевают доставить товар в течение дня | Уменьшаются сроки годности продукции. Увеличение транспортных затрат | Своевременно загружать машины на складах |
Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта. На доставке товарной продукции закреплено 38 автомобилей, при этом в августе удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это, фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели. Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется с 23 часов. Соответственно рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов.
Из-за позднего времени поступления заявок от отдела сбыта производство не успевает изготовить продукцию в необходимом количестве. Продукция поступает с производства в течение ночи, основная часть поступает после 4 часов утра. На складе ночью работает недостаточное количество персонала, кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые.
Отдел сбыта планирует маршруты на основании поступивших заявок от клиентов сразу после того, как заявки переданы в производство. По факту в машины загружается не более 60% товара.
Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой необоснованные затраты.
На основании полученной и обработанной информации можно сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована неэффективно:
1. У водителей двойное подчинение: начальнику гаража и начальнику отдела организации перевозок.
2. Отсутствие контроля над водителями на маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от результата, дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих часов.
3. Отсутствие системы сбалансированных показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений, способствует длительному простою автотранспорта на ремонте.
4. При выборочном контроле со стороны руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может привести к аварии.
5. Отдел сбыта планирует загрузку машин на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складах фабрики, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий день получается не менее 16 часов.
6. Водители никак не замотивированы на своевременную доставку продукции.
7. Часто водителями не соблюдается график загрузки и выгрузки машин.
8. Использование собственного автопарка машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции.
9. При текущей организации работы отдела транспорта, фабрике выгоднее использовать сторонний автотранспорт.
10. Использование собственного транспорта для доставки продукции региональным клиентам с фабрики нерентабельно, так как удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным транспортом клиенту.
11. Поскольку составлением маршрутов до сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат.
12. При загрузке на фабрике водители не принимают товар по количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны.
13. При заказе стороннего автотранспорта для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится.
Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной системы предприятия.