Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?

Таблица 3

Цели -»	Собственников
i	• • -4
Собственников ~*		Бизнеса,
Бизнеса-*			Руководителей
' f -V [ ^ ' , <•. ' ^			-•* т /
Руководителей-*				Персонала -> • 4<: •• =
Персонала-»

На пересечении стрелок укажите, в чем именно проявляется рассогласо­вание целей.

Таким образом, получается нечто вроде предварительной диагностики организации, выполненной самими работниками с помощью консультацион­ных методов.

Итак, собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает ру­ководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руко­водители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична, ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Поэтому целевую структуру организации можно выразить такой схемой:

Однако самая волнующая и благодарная работа с руководителями касает­ся т. н. высших целейорганизации. К ним относятся стратегия и идеология фирмы. Взгляды на то и на другое очень сильно менялись. Этой теме будет посвящена специальная глава.

Советы консультанту

Анализ целевой структуры организации обладает большой диагностичес­кой силой. Предложите клиенту типологию целеобразования, соотношение целей разных носителей их. Проработайте с сотрудниками организации воп­росы: на каком уровне целеобразования находится данная организация? что нужно сделать для перевода ее из целенаправленного состояния в целеустрем­ленное, преобразовать реактивное управление в проактивное? в чем проявля­ется и как разрешить противоречие между разными носителями целей в орга­низации?

Уже само введение этих понятий в управленческий обиход в приложении к практике конкретной организации вызывает интерес клиентов и готовность к сотрудничеству.

Советы руководителю

Обсудите со своей управленческой командой, заместителями, другими сотрудниками предложенные выше матрицы, освойте эти понятия. Решите, какое значение они имеют (если имеют) для развития Вашей организации. Сделайте таким образом самодиагностику в сочетании с теми методами, кото­рые будут предлагаться дальше.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руко­водители, конечно, стремятся увеличить первое, снизить второе. Однако орга­низация, как мы, надеюсь, договорились, не только система, это среда, в кото­рой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из ко­торых тоже не есть система, и стихия их взаимодействия никогда не может быть преодолена. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план - это еще и действие скрытых причин.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Вы помните организмическую модель организации? В той степени, в ка­кой она верна, в организациях проявляются законы всего живого на Земле, в т. ч. движение от рождения к кончине. Это было замечено давно, и многие исследователи и консультанты стали пользоваться понятием "жизненный цикл" и изображать его в виде параболы, дуги, слева по которой - взлет, спра­ва - угасание. Конечно, схема примитивная, наивная, но в ней есть какая-то доля правды. По крайней мере, в работе консультанта по управлению с руко­водителями она работает.

Было немало попыток сталировать жизненный цикл организаций, наиболь­шее признание - у схемы Исхака Эдайзеса¹. Я принял ее за основу, хотя и по­менял что-то в ней, предложил свою интерпретацию.

Не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже определенное. Это условности, иногда переходящие в управленческую мифо­логию. Нет исчерпывающих признаков ни одной из стадий. Более того, неко­торые из них кочуют едва ли не по всему жизненному циклу организации, нет явных границ между стадиями. Есть только относительное преобладание од­них признаков над другими. А раз это преобладание есть, то можно внести ка­кую-то определенность в эволюцию организационной жизни.

Итак, жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз.

I. Рост.

II. Зрелость.
_ III. Старение.

¹ Ichak Adizes, Corporate Lifecycles how and why corporations grow and die and what to do about it Prentice Hall, Inc Englewood Cliffs, New Jersey, 1988

Фаза роставключает в себя следующие стадии.

Зарождение.Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают пред­приятие. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то пред­лагать и действовать в чем-то по-своему; они подают разные идеи; всех вдох­новляют большие надежды.

И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию младенчества.Там растут обязательства перед клиен­тами и партнерами, расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.

Я общался на эту тему с разными руководителями - даже самые опытные из них, имеющие несколько, иногда больше десятка бизнесов, говорят, что любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват нео­жиданностями.

Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию "вперед и больше!".Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, обо­ротов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много оши­бок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.

Предположим, что и эта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация, пройдя детство и отрочество, вступает в свою юность.На этой стадии типич­но обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда по­мощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Це­нятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто спосо­бен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.

Раз все благополучно - наступает расцвет.Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, по­ставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ори­ентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совеща­ниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое. Спокойная уверенность.

И вот вершина развития - стабилизация.Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Кон­фликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.

Начинается старение.

Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократи-зации,когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа,

комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие де­нежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - фили­алы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувству­ют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии, которую И. Эдайзес осторожно назвал ранней бюрокра­тизацией,такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господ­ству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе ува­жается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувстви­тельность к рынку.

Наконец, бюрократизациясостоялась в полной мере. Главные ценности -безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между под­разделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявля­ются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кам­пании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и вза­имную отчужденность.

А дальше... Не будем об этом.

Сравним теперь три фазы. По-моему, для этого пригодны 4 характеристики:

- соотношение динамизма и контроля,

- степень формализации,

- доминирующие ценности и

- основные риски.

На фазе "рост" - больше динамики, меньше контроля. На фазе "зрелость" -баланс динамики и контроля. На фазе "старение" - мало динамики, много кон­троля.

На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - фун­кции формализованы, на третьей - люди подбираются под функции.

В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ ста­бильности.

Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.

Вопрос консультанту: какая стадия для него самая интересная? Для меня -стабилизация.

Успех - зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. И если консультан­та приглашают в организацию как раз на этой стадии (что происходит все чаще), значит, руководители догадываются о правом "плече" параболы. Тут у консуль­танта есть сильный тезис - он обсуждает с клиентом данную схему (рис. 9) и подводит к такой мысли: в отличие от человека, животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по пра­вой стороне дуги. Благодаря чему? - Инноватике.Постоянное обновление -вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управлен­ческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с са­морефлексии.

Рис. 9. Жизненный цикл организации (интерпретация по Ichak Adizes "Corporate Lifecycles...")

Давайте объясним клиенту, что саморефлексия- это коллективное ос­мысление собственного опыта. Тут есть последовательная цепь вопросов: что представляет собой наша организация сегодня? чего мы достигли, чего -нет? какие у нас накопились противоречили трудности ? почему их не уда -ется преодолевать? что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?Такая саморефлексия эф­фективнее всего проводится резиденциальным образом (с выездом управлен­ческой команды, руководящего коллектива куда-нибудь за город на 2-3 дня, где можно отрешиться от "текучки" и сосредоточиться на будущем).

Консультант ведет штабную сессию к новой управленческой ценности -проактивности:не следует только идти за спросом - надо влиять на него; мало влиять на колебания рынка - надо упреждать их; недостаточно заниматься долгосрочным планированием - надо строить образ желаемого будущего. На этой же штабной сессии или сразу после нее мы начинаем работать над проек­тами новшеств, т. е. вариантами конкретных изменений в направлении новых целей. А потом переводим их в нововведения.

Теперь смотрите: стрелки к инновационному "облаку" все длиннее слева направо, все дольше и труднее путь к нему от стадий правой стороны парабо­лы. Значит, очень удачно начать обновление организации со стабилизации. Потом это потребует гораздо большего напряжения. Возможно, не обойдется и без потрясений. Но подъем туда неизбежен.

Инноватика есть протеины для мускулатуры организации и для консуль­тационного бизнеса.

Через инноватику можем зациклить развитие организации - со стадии, скажем, бюрократизации выйти на стадию юности через появление новых биз-несов или радикальную смену лидерства. Иногда и сами наши клиенты пока­зывают на этой схеме существование разных стадий в одно и то же время. Как это может быть? Создали новое подразделение, пригласили извне профессио­налов, те ломают косность остальных служб - и начинается обновление.

УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предлагаю еще одно измерение организационного развития: с точки зре­ния спроса на консультационные услуги. Точнее говоря, в зависимости от оче­редности мобилизации организационных ресурсов. Это значит, что те органи­зационные ресурсы, которые консультант помогает выявлять в организации, тоже имеют свою последовательность. Наблюдая возникновение, становление, исчезновение бизнес-организаций в самых разных отраслях, я заметил, что такая очередность, пусть условная, существует.

Большинство наших новых фирм начиналось как малая группа - друзья, родственники, лидер со своей командой. Отношения между ними, конечно, были свободными, все делали то, что и как могли. Это протоорганизации, в них даже иерархия не всегда обозначена, к тому же большинство из них даль­ше этого уровня и не продвинулось.

Но если малая бизнес-группавсе-таки выжила, то неизбежно приходит к необходимости хоть как-то формализовать отношениявнутри себя: разделить

обязанности, установить более четкий порядок в отношениях, ввести всеоб­щее соподчинение.

Был у меня клиент, один банк. Естественно, что, проводя там оргдиагности-ку, я интересовался историей организации. Один из двух вице-президентов рас­сказал мне об одной трудности становления банка. Когда-то трое институтских друзей, весьма поощряемые и поддерживаемые родителем одного из них, ре­шили создать отраслевой банк. Дело пошло. Отношения между собой они стара­лись поддерживать прежние, дружеские, например, уже при регистрации банка встал вопрос - кто из них будет президентом? В самом деле, кто? Наконец ре­шили, что один (назовем его Вадим) официально будет президентом банка, но по сути это ничего не изменит, потому что основные задачи они будут решать втроем. Два других товарища заходили к Вадиму в кабинет, когда считали нуж­ным, и секретарь в приемной на это реагировала как на должное, выделяя их из ряда других работников быстро растущего банка, также желавших попасть в ка­бинет шефа. Но вот однажды один из трех по обыкновению сквозь приемную ус­тремился к кабинету друга Вадима, но секретарь внезапно выросла прямо перед ним, преградив путь в кабинет. Тот изумился, а она стала ему громким шепотом испуганно объяснять, что сейчас туда нельзя. Тот ее отодвинул вежливо, но ре­шительно, вошел в кабинет и видит Вадима с каким-то посетителем, увлеченных разговором. При его появлении оба выразили недовольство и прекратили раз­говор. Наступило тягостное молчание, всем троим было как-то неловко. Посети­тель натянуто распрощался и ушел. Вадим набросился на товарища:

- Ты сорвал мне важные переговоры! Такого клиента можем потерять... - тот
тоже недоумевает.

- А почему это я не мог участвовать в таких переговорах? Что это у тебя за сек­
реты от меня?

- Пойми же ты, - успокоившись, разъясняет Вадим, - секреты не у меня, а у
клиента. Он хочет вести переговоры конфиденциально и только с одним пре­
зидентом. Его не интересуют наши отношения.

Потом они - трое друзей - обсуждали эту ситуацию как урок: видимо, наста­ло время разделить должности, ввести иерархию, как и везде на Земле. Надо прощаться с одним этапом развития организации и переходить к следующим.

Однако, разрастаясь, формальная оргструктура постепенно начинает тя­готить бизнес, и появляется необходимость в его реструктуризации.Органи­зация уже не может быть успешной в прежнем унитарном состоянии. Те под­разделения, которые могут зарабатывать сами, продавая свой продукт, полупро­дукт, должны превращаться в центры финансовой ответственности, а то и бизнес-единицы, а некоторые из них - и в дочерние предприятия. Главная цель - со­кратить психологическое и экономическое расстояние между вкладом работ­ника и его заработком. Сделать эту связь наглядной как для него, так и для руководства. Организация все больше развивает свой внутренний рынок, внут­рифирменное предпринимательство. Разумеется, соответствующие подразде­ления становятся автономными, каждое со своим бизнесом. На вершине иерар­хии закрепляются некоторые точки контроля, как правило, над прибылью, а структура существенно облегчается.

Такая реструктуризация требует новых методов мотивации. Дело в том, что глубокая коммерциализация отношений в организации тянет за собой но­вое понимание функций, критериев успеха, использования личного потенциа­ла работников.

Структура выглядит более дезинтегрированной, разнородной, и снова по­является потребность в объединении целей и действий подразделений в рам­ках компании как целого, и тогда обостряется потребность в командообразо-вании.Лучшие умы организации начинают систематическую работу над объе­динением интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов, но на другой основе - объединении сильных субъектов.

Сам бизнес тоже нуждается в обновлении как продукции, так и исходных материалов, методов работы с клиентурой. Словом - обращается к инноватике.

Дальше зрелая, инновационно ориентированная команда ищет себе новую стратегиюв изменяющемся рынке и подходит к необходимости стратегичес­кого управления.

Новое представление о будущем ведет к пересмотру сложившихся ценно­стей, норм, всего того, что мы дальше будем называть организационной куль­турой.Все чаще такой пересмотр завершается появлением новой идеологиифирмы, о чем также речь пойдет дальше.

Посмотрим теперь на рис. 10.

Рис. 10. Стадии развития организаций

По моим наблюдениям за российским бизнесом, такая последователь­ность мобилизации организационных ресурсов наиболее типична. Хотя мне попадались заказы на формирование организационной культуры (8) одно­временно с командообразованием (5) и мотивацией (4). Однажды начинаю­щий предприниматель попросил меня помочь сформулировать идеологию своего бизнеса (9) на той стадии, которая здесь отмечена единицей (малая группа) - т. е. бывает по-разному. По этой схеме полезно ориентироваться консультантам по управлению: если клиент приглашает Вас заняться разви­тием организационной культуры - что скоро будет происходить все чаще -объясните ему, что сначала надо провести достаточную формализацию и ре­структуризацию (если это до Вас по-настоящему не сделано). Так что какая-то зависимость последующих стадий от завершенности предыдущих все-таки ^есть, хотя и не очень строгая.

Советы консультанту

Надеюсь, видно, что это не только академические схемы, но и практичес­кие ориентиры в оценке состояния и перспектив конкретной организации. Предложите их руководителям для использования. Не все, но многие интере­суются такими способами оценки и будут Вам за них благодарны.

Как с этим работать эмпирически, будет разъяснено в главе об организа­ционной самодиагностике.

Советы руководителю

Где Вы видите свое место на этих схемах? Обсудите со своими заместите­лями и помощниками дислокацию Вашей фирмы. Подумайте вместе с ними, что отсюда для Вас следует? Возможно, Вам это поможет яснее сформулиро­вать заказ на управленческое консультирование. А может, прояснит какие-то источники приближающегося кризиса. Мне кажется, что эти схемы полезно Вам использовать также и для сравнения с конкурентами.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ

Наверное, Вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей, тогда не согласитесь ли Вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации (модель "организация -это организм"), уже там мы видим выход на эту проблематику. И действитель­но, тут есть много работы для консультанта по управлению.

1. ЧТО ЕСТЬ "НОРМА" И "ПАТОЛОГИЯ" ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион­ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, анало­гия с медициной тут заканчивается и не работает. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы - температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что Вы считаете нормой в организации? Попробуйте сформулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Я пробо­вал вслед за многими до меня, особенно много сил было потрачено на опреде­ление т. н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек мо­жет контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует раз­личать категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчинен­ных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руко­водителю.

В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от­ношение, определяется число возможных отношений, возникающих в конт­ролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число та­ких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Посмот­рим, как выглядит подобное вычисление.

Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчи­ненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: пря­мые между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ) и между подчи­ненными как специфической группой и руководителем (Р - АБ). Итак, при

наличии у руководителя двух подчиненных число возникающих отношений равно трем.

Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых от­ношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р - АБ, Р - АВ, Р - БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р - АБВ). Зна­чит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно 7.

А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:

Прямых	С диадами	С триадами	С группой
РА	Р-АБ	Р-АБВ	Р-АБВГ
РБ	Р-АВ	Р-АБГ
РВ	Р-АГ	Р-АВГ
РГ	Р-БВ	Р-БВГ
	Р-БГ
	Р-ВГ

Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений - в геометрической.

В зарубежной литературе известен т. н. принцип В. Грайкунаса, он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу макси­мально возможное число отношений между членами организации определя­ется по формуле

/= а + Ъ + с = п(2^п :2 + п-1),

где п - число подчиненных;

а - число прямых отношений;

Ъ - число перекрещивающихся отношений;

с - число групповых отношений;

f- общее число возможных отношений.

Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.

В самом деле. Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то дан­ный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на ру­ководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные ин­женерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководи­мого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увели­чение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависи­мость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управ­ляемым, чем малый, но разобщенный.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В ос­нове одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру­ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период.

В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т. д.

В целом, существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

- сходство функций, выполняемых подчиненными;

- пространственное размещение работников и связь;

- сложность выполняемых задач;

- степень детализации;

- интеграция, сработанность коллектива;

- возможность предвидения и планирования;

- организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании ис­следований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, оп­ределяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредован­но подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техничес­кими и т. д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, т. к. тогда возрастает число руководителей и органи­зационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства дол­жен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что такой все­общей нормы не получается - один руководитель может контролировать де­сятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и пр. Не привилось.

Конечно, давайте будем избегать крайности и здесь, кое-что получается. Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желатель­ной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют и рабочий день, и продолжи­тельность отпуска, трудовые отношения и т. д. Но это ограничения и правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы - по прин­ципу "как сложилось". Скажем, для нашей управленческой культуры считает­ся нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осу-

ществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят даже: для России это нормально. Но здесь уже - предмет анализа деловой и органи­зационной культуры, что нас с Вами ждет впереди. А к специально разрабаты­ваемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Считаются ведь нормой корь для детей и склероз для стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых, без скидок на усло­вия, технологии и право, не существует. Так что прощаемся с медициной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определе­нии патологий. Будем считать организационными патологиями причины ус­тойчивого целенедостиженияорганизаций. Это значит, что если организа­ция по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по­ставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и при­вожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию незавер­шенной, но достоверной и практически работающей.