Подходы к изучению и улучшению стиля руководства

Изучение действий руководителя с целью определения эффективного стиля управления начались еще в древности.

В крупных масштабах и на систематической основе исследования начались в 30 – 40-е годы XX века и были представлены несколькими направлениями, которые сформировались в четыре научных подхода: личностный, поведенческий, ситуационный, комплексный. Наиболее известные представители этих подходов и основные положения их теорий представлены в таблице.

характеристики	Годы	Исследователи	Основные положения
Личностный подход	1930-1950	Р. Стогдилл, К. Бэрд, Э. Гизелли, У. Беннис, Р. Манн, О. Тид	Утверждение о том, что существуют определенный набор личностных качеств руководителя, который определяет эффективность руководства
Поведенческий подход	1940-1970	Д. Мак Грегор К. Левин, Р. Лайкерт, П. Блейк, Д. Мутон, Т. Коно	Предположение, что существует один наиболее эффективный стиль руководства, основанный на определенном поведении руководителя
Ситуационный подход	1960-1990	Ф. Фидлер, Т. Митчел, Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшар, В. Врум, П. Йеттон, К. Арджирис	Определение влияния различных факторов на действия руководителя в зависимости от управленческой ситуации
Комплексный подход	Конец ХХ века	С. Керр, ДЖ. Джермейер, Ч. Манц, Г. Симс	Определение специфических проявления лидерских качеств и поведения руководителя в конкретных ситуациях

С целью более глубокого анализа специфики рассмотренных научных подходов необходимо подробно раскрыть их содержание. Ранние теории лидерских качеств восходили к Древней Греции и Древнему Риму и утверждали, что лидерами рождаются, а не становятся. Со временем эти взгляды уступили место более реалистическим подходам.

Под влиянием бихевиористической школы в психологии ученые согласились, что лидерские качества можно развивать, и начался поиск универсальных качеств. Присущих лидеру. Поэтому основой теории личностных качеств руководителя являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик менеджера, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным руководителем. Краткое содержание наиболее известных теорий исследования лидерских качеств представлено в таблице:

Автор	Сущность теории	Лидерские качества
Р. Стогдилл	Выделил основные пять качеств, присущих руководителю	- ум и интеллект - господство или преобладание над другими - уверенность в себе - активность и энергичность - знание дела
О. Тид	Преуспевающие руководители должны обладать четко идентифицируемыми чертами	- физическая и эмоциональная выносливость; - понимание назначения организации и направление ее деятельности - энтузиазм - дружелюбие и привязанность - порядочность
Э. Гизелли	Наиболее важные характеристики руководителя проранжированы и разделены на три группы: профессиональные навыки; личностные характеристики мотивирующие факторы	-авторитарные наклонности; - профессиональные достижения; - уровень образования; - самореализация; - самоуверенность; - решительность; - отсутствие потребности в защите; - происхождение из рабочей среды; - инициативность; - отсутствие финансовой зависимости - желание обладать властью - зрелость - физические навыки
Г. Юкл	Выделил основные семь качеств, которые обязательно должны быть присущи руководителю	-креативность; -организаторские способности; -способность убеждать; -дипломатичнсоть; -тактичность; -риторические способности; -понимание задачи
У. Беннис	Наиболее важные лидерские качества разделил на четыре группы: физиологические; психологические умственные личностно-деловые	- рост, вес, сложение, внешний вид, здоровье, энергичность движений; - инициативность, честность, смелость, самоуверенность, уравновешенность, независимость, интуитивность - ум и логика, рассудительность, оригинальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, индуктивность

Анализируя таблицу, можно сделать следующие выводы:

· попытки определить особый набор черт характерна и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех;

· перечень потенциально важных качеств руководителя может оказаться бесконечным, и его выбор определяется достаточно субъективно;

· существует различные пути измерения личностных качеств руководителя;

· установить тесную связь между качествами руководителя и эффективностью его деятельности достаточно сложно.

Суммируя вышеизложенное по отношению к подходу, изучающему личностные качества руководителя, можно сделать заключение, что индивидуальные особенности личности не должны становиться критериями при отборе руководителей, но в силу их влияния на общий успех дела игнорировать их тоже нецелесообразно. Во многих европейских компаниях используется личностный тест Майера-Бригса, согласно которому менеджеров разделяют на четыре типа по тому, как человек:

· восстанавливает и пополняет энергию;

· собирает информацию (думающий или чувствующий);

· принимает решения (интуиция и анализ);

· какой образ жизни предпочитает (упорядоченный или спонтанный).

Кроме того, при отборе руководителей в ведущие корпорации мира в зависимости от особенностей национальной культуры к претендентам продолжают предъявлять требования по обязательным личностным характеристикам. К наиболее значимым чертам и способностям современного руководителя относят: целеустремленность, организаторские способности, честность, уверенность в себе, способность к обучению, стремление к профессиональному росту, обладание харизмой.

Однако наличие этих характеристик не гарантирует эффективность руководства, а лишь является ресурсом, который будет использован или развит.

Недостатки исследований теорий личностных качеств руководителя явились причиной дальнейшего поиска эффективного стиля руководства. Исследователи обратили внимание на характер поведения руководителей с целью разработки методик, помогающих выбрать наиболее верный стиль поведения руководителя, для того, чтобы увеличить эффективность работы предприятия.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и

«многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель - подчиненный», стили управления.

Краткая характеристика «одномерных» стилей управления, предложена отечественным исследователем Старобинским.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решение, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает, все умеет, гипертрофированное самомнение	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общаться	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное отношение
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

На практике редко встречается руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используют элементы разных стилей.

Среди «многомерных» стилей управления первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои возможности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Блейка и Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу совместить с осями координат, где нижний левый квадрат совпадет с началом отсчета, то на них можно отразить систему экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на решетке, характеризующие применяемый им на практике стиль управления.

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.8								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	2.1	3.1	4.1	5.1	6.1	7.1	8.1	9.1

1.1 – минимум внимания людям и орг-тех проблемам

1.9 – максимум внимания людям, минимум – орг.-тех. Проблемам

5.5 – равное вниамние людям и орг.-тех. Проблемам

9.1 – минимум внимания людям, максимум внимания орг.-тех. Проблемам

9.9 – максимум внимания людям и орг.-тех проблемам

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается 1 баллом, попадет на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому ни второму подходам. При таком отношении к делу он долго на своем посту задержаться не может

Руководитель с поля 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-техническим проблемам, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои привязанности между людьми и организационно-техническими условиями производства. Он твердо управляет всеми сферами деятельности.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь управленческой решеткой, можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Наиболее известные другие наиболее известные концепции теории поведения руководителя представлены в таблице.

Автор теории	Виды стиля руководителя	Характеристика стиля
Д. МакГрегор	1.Руководитель теории Х   2. Руководитель теории У	1. Использование директивных, жестких методов управления. Отношение к подчиненным недоверчивое. Использование принуждения и наказания как факторов мотивации труда. Ограничение свободы и автономии подчиненных. 2. Отношение партнерства между руководителями и работниками. Развитие самоуправления, самоконтроля. Творчества и инициативы работников.
Р. Лайкерт	I. Этап 1. Сосредоточенный на человеке   2. Сосредоточенный на работе     II Этап 1. Эксплуататорско-авторитарный.   2.Благосклонно-авторитарный   3.Консультативно-демократический     4. Соучастный	1. основной упор делается на характер взаимоотношений, привлечение подчиненных к процессу принятия решений, поощрение прогрессивного роста работников. 2. Основной упор делается на техническую оснащенность производства, рост производительности труда, разработку систем стимулирования труда. 1. Отсутствие уверенности и доверия к подчиненным, принуждение к труду, отсутствие делегирования, отношения по типу «хозяин-раб» 2.Поддержание авторитарных отношений с подчиненными, принуждение к труду отсутствует, используются различные системы вознаграждения. Проявляется забота о подчиненных, делегируются им некоторые полномочия. 3.Большое доверие к подчиненным, имеется двухстороннее общение, консультации с подчиненными, конкретные решения принимаются подчиненными, отношение дружеское. 4. Привлечение работников к процессу принятия решений, полное доверие подчиненным, отношения дружеские.
Т. Коно	1.Новаторско-аналитический.   2.Новаторско-интуитивный   3.Консервативно-аналитический   4.Консервативно-интуитивный	1.Регулярные совещания с подчиненными. Открытость в отношениях, создание групповых самостоятельных структур, вовлеченность подчиненных в ППУР. 2.Решения спускаются «сверху-вниз». Идеи основаны на интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлеченность сотрудников, навязывание своего мнения. 3. решения принимаются единолично, на основе тщательного сбора информации. Взыскательное отношение к подчиненным, игнорирование инициативы. 4. Единоличное принятие решений. Консервативность в отношении починенных, наказание за неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость, требования к подчиненным.

Анализ поведенческих концепций показывает, что в отличие от теории личностных качеств, руководителей можно обучать по специальным программам с целью развития некоторых умений и навыков. Однако поведенческие концепции стиля руководителя не смогли выявить стиль. Который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности.

Дальнейшие исследования в теории поведенческого подхода к стилю руководителя основывались на том, что помимо личностных качеств и манеры поведения существуют еще и другие факторы, от которых зависти характер действий руководителя. Наиболее известные модели ситуационного подхода к стилю управления представлены в таблице.

Автор теории	Виды стиля руководства	Характеристика стиля руководства
Модель Митчела и Хауса. Основания классификации: степень ориентации на человеческие отношения или на работу.	1.Стиль поддержки   2.Инструментальный стиль   3.Парсипативный стиль   4.Стиль, ориентированный на достижения	1.Внимание к потребностям подчиненных, их благополучию, статусу. Обращение с подчиненными на равных. 2.ориентирован на работу, задачу. Подчиненным точно определяются конкретные задания, поддерживаются четкие графики выполнения, определяются стандарты исполнения. 3.Предоставление информации подчиненным с целью привлечения их идей и предложений для принятия решений группой. Практикуется проведение консультаций с подчиненными. 4. постановка сложной задачи перед подчиненными с целью активизации их возможностей и повышения уверенности в своих силах.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшира. Основания для классификации: уровень зрелости подчиненных.	1.«Давать указания»     2.«Продавать указания»   3.Участвовать   4. Делегировать	1.используется при низком уровне зрелости подчиненных, так как они не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу. Ориентирован на задачу. 2.Ориентирован на задачу и на отношения. Подразумевает наличие желания у подчиненных нести ответственность, но они еще не обладают должным уровнем зрелости. Руководитель дает конкретные инструкции, но поддерживает инициативу. 3.Умеренная зрелость подчиненных. Подчиненные могут, но не хотят нести ответственность. Руководитель ориентирован на отношения. Повышает мотивацию участия в ППУР, не дает указаний. 4. высокая зрелость исполнителя. Ориентирован на задачу. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно, т.к. они знают. Что и как делать, и сознают степень ответственности.

Ситуационный подход выявил несколько способов повышения эффективности труда руководителя, например: переформирование групп с целью подбора психологически совместимых подчиненных, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Все эти теории доказывают, что стиль руководителя должен подбираться в зависимости от ситуации.

Последние разработки в области поиска эффективного стиля руководителя представляет собой изучение комплексного сочетания всех предыдущих теорий.

Вызывает интерес теория саморуководства, которую предложили Ч. Манц и Г. Симс. В основе ее лежат два элемента: саморуководство сотрудников на основе сверхруководства менеджера. Смысл саморуководства заключается в естественном мотивировании и самостоятельности действий работников, направленных на выполнение обязательных задач, за которые денежное вознаграждение не предусмотрено. Для обучения саморуководству необходимы действия сверхруководителя, который занимается самообразованием и моделирует его для своих подчиненных.

В 90-х годах ХХ века роль руководителя в организации некоторыми исследователями рассматривается как роль тренера. Роль руководителя сводится к подбору «игроков». В их подготовке и корректировке действий. При этом сам руководитель не участвует в игре, а лишь демонстрирует поддержку и проводит неформальные консультации.

К комплексному подходу также относятся:

· Концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том. Что действия лидера-руководителя должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемых по следующим элементам: а) особенности личности работника; б) специфика работы; в) характеристики обстоятельства.

· Концепция харизматического лидерства, описывающая влияние харизмы на характер руководства: а) лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты; б) лидер с отрицательной харизмой использует власть в своих интересах, не чувствиетелен к потребностям работников, предпочитает общение по типу сверху-вниз, полагается на удобные внешние моральные стандарты.

· Концепция преобразующего лидерства, рассматривающая стиль руководителя с точки зрения действий традиционного лидера и лидера-реформатора-преобразователя. Руководитель преобразователь повышает сознательность подчиненных, показывает ценность поставленной цели, предоставляет возможность совмещения личных интересов с общими. Использует методы управления, вызывающие энтузиазм у работников. Важным аспектом в данной концепции является то, что стиль преобразующего лидера применяется в ситуации кризиса и необходимости сплочения для решения проблемы при имеющемся сопротивлении.