Цель и задачи исследования

Цель нашего исследования – изучить проблему интеграции и закрепления молодых специалистов на заводе «Северная верфь». Разработка практических рекомендаций по формированию механизмов стимулирования молодых работников ОАО СЗ «Северная верфь» к труду. В соответствии с данной целью мы выделили следующие задачи:

· Определить мотивацию работников к труду

· Выявить уровень финансового благосостояния работников

· Оценить социально-психологический климат в коллективе

· Изучить систему поощрения работников

· Выявить санитарно-гигиенические условия труда

· Определить имидж предприятия

Методы:

· Анкетирование

· Интервьюирование

· Анализ документов

Теоретическая база.

Основу теоретической базы составили школа научного управления, школа человеческих отношений и теории мотивации.

Школу научного управления представляли Ф.У. Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет и Генри Гантта. Они исследовали воздействие физических факторов на производительность труда. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Школа человеческих отношений впервые указала на недостаточность материального стимулирования. Элтон Мэйо, основатель школы «человеческих отношений, проводил Хоторнские эксперименты в 1924 году, которые показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность труда. В ходе эксперимента исследователи сначала отталкивались от идей научной школы управления: вносили различные изменения в условия работы - предоставляли большую свободу работницам в общении, вводили дополнительные перерывы, сокращали рабочий день и рабочую неделю. Все это, как и ожидалось, привело к увеличению производительности труда. Но при отмене этих изменений, производительность труда оставалась прежней. Таким образом, был сделан вывод, что технические и физические условия труда не являются критериями производительности труда. Производительность можно было объяснить организованной социальной группой и особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы. Ученые также анализировали влияние коллег на производительность труда сотрудника. Было обнаружено, что сноровистые работники, которые должны были подстегивать более медлительных, как это предполагалось в школе научного управления, на самом деле замедляли свой темп работы, ориентируясь на остальных работников. Они не хотели выходить за рамки, установленные группой, чтобы их не считали нарушителями принятого ритма и не видели в них угрозу благополучию других членов группы. Но те, кто работал медленно, пытались повысить свою производительность, руководствуясь теми же принципами.

Таким образом, Мэйо доказал важность поведенческих факторов в производительности труда. Необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. У работников есть не только экономические потребности, но и социальные, важность которых не стоит забывать. Организация стала рассматриваться не просто как логическое упорядочение работников, а как социальная система, в которой происходит взаимодействие отдельных личностей, формальных и неформальных групп.

Современные теории мотивации своими корнями уходят в эксперименты Мэйо. Мы использовали теории как содержательного, так и процессуального характера. Содержательные теории основываются на потребностях, определяющих поведение людей. Наибольшее значение имеют работы Маслоу и Герцберга.

Маслоу разделил потребности на пять категорий:

1. Физиологические (потребности в еде, воде, убежище, отдыхе). Являются низшими потребностями.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности, выражающиеся в чувстве социального взаимодействия, причастности, поддержке.

4. Потребности в уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности в самовыражении, которые являются наивысшими.

По мере удовлетворения потребностей, человек будет стремиться к удовлетворению более высоких потребностей, стоящих в иерархии следом за ними. Потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Таким образом, процесс мотивации через потребности бесконечен.

Герцберг разработал другую модель мотивации, основанную на потребностях. Его двухфакторная теория предполагает, что существуют гигиенические факторы и мотивационные. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется когда как мотивационные с самим характером работы. При отсутствии гигиенических факторов у человека появляется неудовлетворенность работой. Но сами по себе эти факторы не могут мотивировать человека, даже если они присутствуют в достаточной степени. Согласно Герцбергу, для того, чтобы добиться мотивации, руководителю необходимо обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Процессуальные теории мотивации базируются на том, как люди ведут себя с учетом их восприятия и познания. Представители процессуальных теорий признают важность потребностей человека, но не пытаются объяснить поведение только с помощью потребностей.

Теория справедливости Стейси Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

5.Мы выдвинули следующие гипотезы:

1. Мотивация к труду во многом зависит от социально-психологического климата в коллективе

2. Заинтересованность в труде определяется справедливым, по мнению работников, вознаграждением.

3. На заводе наблюдается большая текучка кадров, которая происходит из-за неудовлетворительных условий труда и маленькой заработной платы.

Методы исследования.

1) Глубинное интервью с начальниками цехов. (7, 17, 20)

2) Анкетирование сотрудников цехов №№7, 17, 20 со стажем не более 3 лет и возрастом до 35 лет.

3) Получение информации из третьих источников.

4) Проведение бесед с рабочими отдельно и сбор собраний.

5) Беседа с мастерами цеха №17.

7. Исполнитель:кафедра социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского Государственного Университета;

8.Общие данные.Отчет состоит из

Раздел Ⅳ. СВОДНЫЙ АНАЛИЗ УСЛОВИЙ, СПОСОБСТВУЮЩИХ ИЛИ ПРЕПЯТСТВУЮЩИХ ИНТЕГРАЦИИ И АДАПТАЦИИ РАБОЧИХ ПО ТРЕМ ОТДЕЛАМ: ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

В результате исследования подтвердились выдвинутые изначально гипотезы:

1.Мотивация к труду во многом зависит от социально-психологического климата в коллективе

2.Заинтересованность в труде определяется справедливым, по мнению работников, вознаграждением.

Вместе с тем, в ходе исследования были выявлены различные имеющие значение при мотивировании персонала факторы. Советуем обратить внимание.

Распределение работников по стажу работы на предприятии

Мы можем видеть , что молодежь, стаж которых до 5 лет, составляют основу 7 и 20 цеха. И именно на эту группу стоит обратить внимание. Они наиболее восприимчивы к новым порядкам, легко обучаемы , целеустремлены, стремятся к совершенствованию своих профессиональных навыков. После 5 лет стажа всю силу на себя берет 17 цех, как мы видим на графике. Там молодежи почти нет. Зато есть опытные работники, готовые передать свои умения следующему поколению.

Вы удовлетворены величиной з/п ?

Итак, 7 цех доволен з/п вполне по сравнению с остальными. Но если поднять з/п ,

Уровень материального благополучия, вспомним, все 3 цеха описали как : денег хватает только на питание или на самое необходимое, 7 цех – еще хватает на отдых.

Образование

Большинство опрашиваемых имеет среднее профессиональное образование, наибольшее количество людей с высшим образованием наблюдается в 7 цехе, наименьшее количество опрашиваемых имеет начальное профессиональное образование.

Спец подготовка на предприятии

Кто помог в освоении нового ремесла

Мы видим, что в основном в освоении нового ремесла помогают бригадир, мастер, коллеги, наставник из рабочих, начальник цеха. В 20 цехе главными помощниками являются бригадир и начальник из рабочих. В 17 – мастер, начальник цеха и коллега. В 7 цехе заметная роль в помощи принадлежит коллегам, бригадиру и начальнику цеха.

Часто ли сверхурочно работаете

Чаше всего приходится работать сверхурочно в 17 цехе. В 7 цехе меньше всего работают сверхурочно.

Как оплачивается сверхурочная работа

В 17 цехе, где превалирует сверхурочная работа, работники не считают, что она справедливо оплачивается. Совсем небольшой процент тех, кто считает оплату справедливой. Напротив, работники 7 цеха, которым редко приходится работать сверхурочно, согласны с оплатой труда.

Какие типы вознаграждения важны

Для большинства работников наиболее важными типами вознаграждения являются премии и заработная плата. Лишь малая часть нуждается в похвале начальства и моральных поощрениях. Это меньшинство составляют работники 17 и 7 цехов. Работники 20 цеха ориентированы только на денежное вознаграждение.

Какие условия нуждаются в улучшении

Мы видим, что существуют значительные проблемы, связанные с удобством рабочих мест и медицинским обслуживанием в 17 цехе. На это стоит обратить внимание. Проблема рабочих мест характерна также и для 20 и 7цехов. Пожалуй, это общая проблема для всех трех цехов.

Что вас больше всего не устраивает на предприятии

Как это ни странно, в 7 цехе почти всех все утраивает, не смотря на то, что, по мнению работников этого цеха, санитарно-гигиенические условия нуждаются в улучшении. Меньше всего вызывает проблем взаимоотношения с коллегами. В 7 и 20 цехах данной проблемы не существует вообще.

С какими проблемами в работе вы сталкиваетесь

Самая острая проблема, с которой сталкиваются рабочие 20 цеха – это невозможность улучшить жилищные условия. Она характерна также и для 17 цеха. Второй по значимости является проблема низкой заработной платы. Также рабочие отмечают плохие условия труда и то, что плохо организован труд. В 7 цехе почти отсутствуют проблемы. Только некоторые выделяют проблемы с организацией труда и нехватку сноровки и опыта.

Хотели бы вы перейти на другую работу

Ситуация такова, что практические все работники 20 цеха хотели бы сменить работу, что не удивительно, учитывая, со сколькими проблемами они сталкиваются. В 7 цехе 30 % рабочих хотели бы перейти на другую работу. Но большинство в 7 цехе, как и в 17, не намерены менять рабочее место.

Хотели бы вы сменить место работы

Часто ли в цех приходят новые сотрудники

Только в 17 цехе большинство работников считает, что новые сотрудники приходят часто. Некоторые даже считают, что слишком часто. В основном работники 20 и 7 цехов, отмечают, в цех редко приходят новые сотрудники.

Что было наиболее трудно освоить, как только вы устроились на работу

Наиболее сложным для рабочих 17 и 20 цехов стало освоение условий труда. Для 7 же цеха это для большинства не является проблемой. Там существуют сложности с освоением профессиональных обязанностей.

Удовлетворённость взаимоотношениями с товарищами

Все рабочие 17 и 20 цехов удовлетворены взаимоотношениями с товарищами.

Почему вы выбрали именно «Северную верфь»

Основными критериями выбора Северной верфи являются близость к дому, социальная защищенность, стабильность предприятия.

Ощущаете ли Вы чувство гордости, работая на ОАО СЗ «Северная верфь»?

Мало работников по-настоящему испытывают сильную гордость от того, что работают на Северной верфи. В основном, рабочие затрудняются, ответит на данный вопрос. Так что, скорее всего, имидж предприятия не является здесь важным фактором.