Признаки, функции и виды формального управления

Рисунок 9.5. Способы управленческого влияния на подчиненных

Как видно из рис. 9.5, выделились две большие группы способов управленческого влияния на подчинённых - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает "заражение" и подражание.

"Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:

• аргумент к традиции;
• аргумент к большинству;
• аргумент к авторитетной личности;
• аргумент к личности того, кто убеждает;
• аргумент к мировому опыту;
• аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше"

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

56 Стиль управления. Критерии классификации стилей управления:
Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 44).

Рис. 44. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
- Управление через правила решения;
- управление через мотивацию;
- управление через координацию;
- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 45.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 45. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

57 Модель (правленческая решетка) Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис. 1).

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

58Стиль и имидж менеджера

Стиль управления — это совокупность наиболее харак­терных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчи­ненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (ор­ганизации)в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера: · -задачи и функции коллектива; · -условия работы коллектива; · -размеры и структура коллектива; · -индивидуальные качества и опыт руководителя; · -профессионализм менеджера; · -уровень профессиональной подготовки и сознательно­сти членов трудового коллектива; · -уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива и др. Различие стилей управления иллюстрируют следующие два высказывания: «Государство — это я!» (Людовик XIV); «Не я правлю Россией, а 35 тысяч чиновников» (Николай I). Это не игра слов, а мироощущения первых лиц двух государств, вы­ражающие сущность их правления и различие в стилях дея­тельности. Диапазон стилей руководства простирается от полной де­мократии до абсолютной автократии. Исследования различных типов руководителей и эффективности их деятельности, прове­денные психологами и социологами, позволили выявить три наи­более часто встречающихся стиля руководства: авторитарный, или автократический, демократический и либеральный, хотя на практике не часто встречаются руководители, придерживающие­ся исключительно того или иного стиля. Основные черты каждого стиля руководства приведены в табл. 7.3. Содержание стилей руководства Параметры Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль Природа стиля Власть и ответст­венность сосредоточены в руках руководителя Полномочия деле­гированы, но сохранены ключевые позиции у руководителя Снятие руководи­телем с себя ответственности и отре­чение от власти в пользу коллектива Установление целей и выбор средств централизованы у высшего руководства Принятие решений разделено по уровням с участием работников в управлении Предоставлена возможность самоуправления в желаемом для группы режиме Информационные потоки движутся преимущественно вертикально (свер­ху) Потоки информа­ции движутся по вертикалии гори­зонтали Движение потоков информациив основном по горизон­тали Сильные стороны Быстрое принятие решений и мобилизация. Эффективность в условиях кризиса, низкого профуровня, слабой мотивации сотрудников Высокие результаты работы сотрудников посредством их участия в управлении Высокие творчество, самовыражение. Развитие инициативы и самостоятельности сотрудников Слабые стороны Нездоровый микроклимат. Возможны конфликты и хаос. Текучесть кадров. Низкие инициативность, надежность и отдача работников Требуется много времени для решения задач Низкие эффективность и качество работы в неквалифицированном, недисциплинированном коллективе. Потеря темпов При использовании авторитарного (директивного) стиля руководитель-автократ не терпит возражений. Подчиненным он предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и ни­кого не ставит в известность о своих намерениях. Он быстро из­меняет направления своих действий. С подчиненным и непривет­лив, склонен к поспешным решениям. У него, как правило, не складываются отношения с грамотными и умными людьми. В таких условиях лучшим работником считается тот, кто умеет отгадывать его мысли. Со всеми вопросами подчиненные бегут к «главному». Руководитель-автократ непредсказуем. Никто тол­ком не знает, как он будет реагировать на те или иные события. При таком стиле руководства часто возникают конфликты. Пре­тензии автократа на собственную компетентность во всех вопро­сах порождают хаос и снижают эффективность работы. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Разновидностью такого стиля управления можно считать патерналистский. Он опосредует трудовую мотивацию подчи­ненных через зависимость от руководителя. Служебная инфор­мация распространяется сверху вниз, контроль деятельности осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть концентрируется у руководителя и является традиционной, ха­рактерной для российских организаций. Либеральный (попустительский) стиль характеризуется безынициативностью, невмешательством в трудовой процесс. Руководитель-либерал предпринимает действия только по указа­ниям вышестоящего руководства, стремится уклониться от от­ветственности. Он может под влиянием различных факторов из­менять свое решение. В организации часто важные вопросы ре­шаются без его участия. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал вежлив. Он предоставляет им почти полную свободу, не требователен и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести авторитет он способен предос­тавлять подчиненным различные льготы, выплачивать незаслу­женные премии, а также может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Демократический (коллегиальный) стиль руководства предполагает наличие у руководителя и подчиненного чувства доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может, не опасаясь, сво­бодно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель старается чаще советоваться с подчи­ненными, не проявлять своего превосходства и правильно реаги­ровать на критику. За последствия принятых решений он не пе­рекладывает ответственность на подчиненных. Стремление при­слушиваться к мнению сотрудников объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить положение дел. Такой руководитель не считает зазорным идти на компро­мисс либо отказаться от принятого решения, если подчиненный убедит его в этом. Он старается доказать целесообразность реше­ния проблемы и получаемые при этом выгоды. При осуществле­нии контроля он обращает особое внимание на конечный резуль­тат. Такая обстановка создает условия для самовыражения под­чиненных, у которых развивается самостоятельность суждений. Это имеет и воспитательный характер, позволяет достигать цели с малыми затратами. Управление осуществляется без грубого на­жима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие специалисты считают оптимальным. Вместе с тем исследования показали, что не во всех случаях подчиненные предпочитают демократический стиль руководства, не всегда этот стиль является наиболее про­дуктивным. Таким образом, каждый из рассмотренных стилей руко­водства имеет как положительные, таки отрицательные черты, причем с учетом конкретных условий, а условия деятельности коллективов весьма разнообразны. До сих пор не определена прямая зависимость между стилем и эффективностью руково­дства. Следует отметить, что немецкие ученые считают автори­тарный и демократический стили управления противоположны­ми, выделяя в интервале между ними следующие стили: · -патриархальный (руководитель старается убедить под­чиненных в правильности решения до его принятия); · -консультативный (руководитель принимает решение, но допускает вопросы о нем, чтобы ответом на них добиться его одобрения); · кооперативный (руководитель информирует о предпола­гаемом решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение); · -партисипативный (коллектив или группа готовят пред­ложения из числа совместно разработанных решений, а руково­дитель принимает их). Практика показывает, что крайне редко встречаются руко­водители, использующие исключительно один стиль. Стиль дея­тельности менеджера, как правило, представляет собой комбина­цию разных стилей руководства в той или иной пропорции. В целом соглашаясь с классическим подходом к рассмот­рению системы стилей руководства, считаем, что в современных условиях стиль деятельности менеджера в значительной мере оп­ределяют следующие обстоятельства: · -внешняя и внутренняя среда современных предприятий характеризуется весьма высокой сложностью, что делает каждую управленческую ситуацию неповторимой; · -переход от вертикальных структур, связей и отношений, в которых люди были простыми «винтиками», к преимуществен­но горизонтальным усложняет всю систему взаимоотношений между людьми; · -каждый менеджер уникален как личность; · -почти каждый менеджер в принципе владеет всем арсе­налом современных методов управления; · -каждый менеджер использует свой, предпочтительный для него набор методов управления. · Об этом говорит тот факт, что в близких ситуациях разные менеджеры действуют подчас совершенно по-разному, добиваясь практически одинаковых ре­зультатов. В этих условиях наиболее предпочтительным может быть стиль деятельности менеджера, который можно условно назвать ситуационно-личностным. Имидж (англ. image — буквально образ) менеджера — это образ его, устойчивое представление об отличительных или ис­ключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руко­водителей. Основу имиджа составляют целенаправленно созда­ваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных от­ношений менеджера и официальная атрибутика. «Имидж» — английское слово, обозначающее «образ», «оре­ол». Это сложившийся в массовом сознании имеющий характер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего- либо. Забота о своем имидже — это запечатление его в сознании людей, лучшая самопрезентация. Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специ­ально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и внутреннем мире человека, о его психологическом типе. Обретение профессионального имиджа — не самоцель для делового человека, лидера. Однако обладание им составляет весьма существенную его личностную и профессиональную ха­рактеристику, имеет глубокий практический смысл. Смысл понятия «имидж» складывается из разных слагае­мых. Важнейшая составляющая часть его — нравственная. Дело в том, что нравственный человек осознает необходимость жить по моральным заповедям, выверенным человеческим опытом, без­нравственный же всегда в плену у собственных страстей и стра­стишек и идеал его — вседозволенность. Нашему обществу необходим нравственно надежный ме­неджер, способный на самосовершенствование и прежде всего — духовное. Его внимание должно занимать все богатство челове­ческой культуры, т. е.он обязан иметь широкие гуманитарные знания. В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы: · -принцип повторения; · -принцип непрерывного усиления воздействия; · -принцип «двойного вызова». Принцип повторения опирается на свойства человеческой памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторя­ется. Людям требуется время, чтобы сделать воспринятое сооб­щение своим. А многократное повторение адаптирует психику человека. Принцип непрерывного усиления воздействия обосновыва­ет наращивание аргументированного и эмоционального обраще­ния, например: «Это только для Вас» или «Я — для Вас» и т. д. Постепенное наращивание усилий воспринимается более поло­жительно. Именно постепенное, а не взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат противится всплескам ин­формации. Когда информация переходит порог возможного, происхо­дит блокировка каналов восприятия и переработки поступающего информационного потока. Постепенное и непрерывное наращи­вание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам. Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение вос­принимается не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека. Секрет воздействия имиджа, как и рекламы,— в обращении как к сознанию, так и к подсознанию. Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в нужном направле­нии, а затем осуществить управление поведением человека. Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDA, где А (от англ. attention — «внимание») —привлечение вни­мания; I (interest) — пробуждение интереса к имиджу; D (demand — «требование»,«потребность») — возбуждение потребности осуще­ствить действие; А (action) — побуждение к совершению дейст­вий. При этом схема поэтапного управления поведением людей с помощью демонстрации имиджа: привлечение внимания — про­буждение интереса — создание потребности — спровоцированное действие. При создании имиджа берут за основу разные образцы. Ис­следователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и «звучит». Поэтому мно­гие политики и менеджеры осваивают актерский ликбез, изучая: искусство улыбаться; постановку голоса; технику жестов, мимики и поз. В этом помогают имиджмейкеры — специалисты по форми­рованию имиджа. В нашей стране имидж лидера не строится, а пристраивается к нему. Имиджмейкеры работают в режиме при­стройки к уже наличным возможностям руководителя, так как большинство наших лидеров считают, что они наделены харизмой, которой хватит на всех. Роль руководителя в формировании своего имиджа должна сводиться к предельно возможной помо­щи имиджмейкерам, т. е. к полной открытости навстречу им, го­товности воспринимать их рекомендации в качестве программы своих действий. Во многих случаях имидж менеджера — это результат уме­лой ориентации в конкретной ситуации, а потому правильного выбора модели поведения. Менеджеру необходимо иметь свой, но непременно циви­лизованный стиль поведения, благородный образ, тот самый имидж предпринимателя, который гарантирует не только поло­вину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспе­вающим, следует: · -выполнять обещания в срок. Если не смог выполнить — не оправдываться, а определить новый сроки сдержать слово, пусть с опозданием; · -быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям; · -отклонять ненужные предложения, но тактично и веж­ливо; · -быть уверенным в себе, но избегать самоуверенности; · -не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных, если это не входит в их компетенцию или они не получили от вас соответствующего задания или реко­мендации; · -воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, по­ощрять их плодотворный труд и инициативу; · -никогда не забывать, что ваше мнение или позиция во­все не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие; · -не оставлять без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха; · -руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражаться, не терять терпения, не распыляться; · -высшая форма неуважения к партнерам и подчиненным — задержать начало работы из-за своего опоздания или неподготов­ленности мероприятия; · -быть терпимым к недостаткам людей, если эти недос­татки не мешают бизнесу; · помнить, что человека можно оскорбить не только сло­вом; поза, жесты, мимика часто не менее выразительны; · -быть справедливым к деловым качествам человека, осо­бенно если ваши отношения с ним оставляют желать лучшего; · -не страшиться талантливых подчиненных; · -предоставлять сотрудникам максимум свободы для дос­тижения целей организации; · -хвалить на людях, порицать с глазу на глаз; · -помнить, что нет ничего острее и болезненнее для чело­века, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не про­щается; · -уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

59 Формальное и неформальное управление:

ФОРМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Понятие формальных групп

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру должностей, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта. Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач. Отличительными признаками формальной группы являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы; общие для группы задачи; жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы. В организации существует три основных типа формальных групп:

- командная группа;

- рабочая (целевая) группа;

- комитеты.

Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Например, директор магазина и заведующие отделами.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Третий тип формальной группы – комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный. Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Примером является совет директоров. Совет директоров может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительский комитет.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив.

Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Признаки, функции и виды формального управления

Признаками формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

- использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

- жесткий контроль исполнения,

- учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Функции формального управления:

- установление статусов, прав и обязанностей членов группы

- жесткое определение и распределение ролей

- обеспечение единства всех составных частей организации,

- связь различных подразделений с ее общими целями

- целесообразное общественное разделение труда

- обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Виды структур организации осуществляющих формальное управление:

- административная структура

Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем.

- оперативная структура

Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

НЕФОРМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ