Основные формы и методы управления предприятием
Сущность и функции управления. Формы и методы научного управления предприятиями. Менеджеры
Сущность и функции управления. С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах — общей, особенной и единичной — усиливается значение системы управления экономикой. Данная система представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов. Основные объекты управления — это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы, или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения — особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма).
Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.
Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.
Управление на практике реализуется через комплекс его функций.Функция управления — это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства — планирование, организация, координация, контроль, а с точки зрения отношений собственности — реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.
Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность данных функций состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему и определении формы их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления.Координация — это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют ее отдельные элементы в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.
В процессе управления всеми объектами необходимо четко сформулировать его главную цель. Определение такой цели — начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является выбор оптимальных средств достижения цели.
Важный принцип управления — гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому необходимо четко определить; кто перед кем и за что отвечает, то есть персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.
В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности: 1) технико-экономические законы, раскрывающие сущность технологического способа производства, отражающие отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средствами производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил и технико-экономических отношений; 2) социально-экономические; 3) социальные, раскрывающие сущность отношений между основными классами; 4) правовые законы; 5) социальнопсихологические, отражающие биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.
В трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики). По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации, болея того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации.
Комплексность управления значительно возрастает, если принимаются во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, законы и т. п.).
Формы и методы научного управления предприятиями. К элементам организационной структуры управления относятся различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную; функциональную; линейно-функциональную; программно-целевую; дивизиональную; матричную.
При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, то есть по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности. К основным недостатком линейной организационной структуры относится слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.
При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю, выполняющему однородные по содержанию или технологии работ функции и получающему приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительная сторона функциональной структуры управления — исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может наиболее эффективно исполнять отдельные функции. Недостатки — отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.
Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев. Типичная линейно-функциональная форма управления изображена на рис. 12.
В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или различные виды деятельности.
В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем подобные подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.
При матричной организационной структуре сочетается линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций и поставленной цели.
При дивизиональной структуре управления происходит объединение процесса управления по продуктовому и региональному принципам. Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу. По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации IBM, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.
С учетом того, что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальна дивизиональная форма управления. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. Дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании.
Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.
Программно-целевая структура управления имеет место, в частности, в американской корпорации «Консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, то есть маркетинговой деятельностью, вторая — улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее в этой корпорации использовалась линейно-функциональная структура управления, в ней в определенной степени сочетаются две формы управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. Руководители программ и функциональных подразделений имеют равные права(рис.13). ;
| Общий руководитель | ||||
| Начальник управления кадров | Начальник управления по техническим вопросам | Начальник управления сбыта | Коммерческий директор | |
| Центральная служба кадров | Центральная техническая служба | Центральная служба сбыта | Центральная бухгалтерия и финансовая служба | |
| Рынок «А» Руководитель программы | Управление деятельностью, связанной с изучением рынка «А» | Специалист по техническим вопросам | Специалист по вопросам сбыта | Специалист по коммерческим вопросам |
| Рынок «Б» Руководитель программы | Управление деятельностью, связанной с изучением рынка «Б» | Специалист по техническим вопросам | Специалист по вопросам сбыта | Специалист по коммерческим вопросам |
Рис. 13. Программно-целевая структура управления в «Консьюмер продактс компани» (США)
Основные отличия между организацией высшего звена менеджеров в США и Японии состоят в том, что: 1) в США среди многих членов совета директоров есть управляющие, которые не принадлежат к данной фирме, что в Японии случается редко; 2) в США решение, которое касается политики фирмы, принимают директора, и над его внедрением работают менеджеры-исполнители, причем между директорами и исполнителями существует четкое разграничение. В Японии члены совета директоров являются в то же время ответственными исполнителями, различия между ними не существует; 3) в США только отдельные члены совета директоров отвечают за определенный участок, а в Японии каждый член такого совета отвечает за работу отдельных подразделений фирмы; 4) в США члены совета директоров равноправны, из членов совета выделяется только глава, в Японии между членами совета директоров существует четкая субординация, к тому же численность совета директоров значительно большая.
Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо: 1) рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства; 2) планировать деятельность крупных компаний, в том числе долгосрочную потребность в кадрах; 3) предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость; 4) постоянно ориентироваться на потребности потребителей; 5) придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат; 6) энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса; 7) проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска; 8) органично сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании — стандартах качества, обслуживания и т.п.
Ориентация на человека предусматривает постоянное приобщение работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует инвестировать процесс обучения и переподготовки работников, формировать у них экономическое мышление, технико-технологическую культуру. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам.
Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований.
К основным требованиям, предъявляемым к работе руководителя-менеджера в современных условиях, западные ученые относят: 1) больше отчетности, лидерства, внимания коллективной работе; 2) более тесный контакт с людьми; 3) большую условность власти; 4) большую индивидуальность; 5) большую самоотдачу; 6) сочетание интеллекта и оперативных качеств. Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, больше внимания уделять идеям и моральным, духовным качествам людей, которые их окружают.
Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект манипулирования, который можно побуждать, — признак тоталитарного мышления. Не случайно проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него, поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям.
В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере является умение: выделить ценности из общего и все более растущего потока информации; непредвзято определить их иерархию с учетом того, что все ценности заслуживают внимания; быть сдержанным; не унижать соперника; максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире; оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации.
Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации, их необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли и др.), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.
В современных условиях управленческая деятельность должна осуществляться с учетом некоторых новых моментов. Во-первых, следует ограничить применение показателя производительности труда, или даже отказаться от него в отдельных отраслях промышленности, так как рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников, а значит, уменьшения общей эффективности промышленного производства, поэтому надо стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.
Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства, чтобы избежать этого необходимо комплексно внедрять новую технику, повышать уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.
В-третьих, следует применять такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Они характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.
В-четвертых, нужно внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда.
В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизации собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании. Экономической формой реализации этих процессов является владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за подготовкой и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе.
Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. На передний план выходят проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди».
Важную стимулирующую роль играет выплата премий (часто в виде акций), размер которых составляет в среднем до 10 % всех выплат работникам на протяжении года, а в некоторых компаниях достигает 25 % годового оклада. Значительная роль в системе стимулирования труда принадлежит такой форме, как «участие в прибылях», приобщение работников к процессу управления. При бригадной форме организации труда нередко практикуется ответственность каждого члена бригады за действия всех других членов. Многие фирмы для создания лучшей атмосферы в коллективе каждому работнику в день рождения или на праздники выплачивают определенные суммы (до 100 дол.), в летнее время вводят третий выходной, на уровне современных требований организовывают рабочее место, конторские помещения, при организации производства разделяют все операции, создавая малые предприятия внутри корпорации, приглашают за счет фирмы работника вместе с семьей на обед в дорогой ресторан или в выходной день в пригородный отель, предпочитают сами осуществлять подготовку и переподготовку кадров, а не нанимать со стороны соответствующих специалистов и т. п.
В Японии, кроме культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения. Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления широко используются система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. Им передаются права на. принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация решает стратегические вопросы руководства.
Основной метод контроля — ведение отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат. При отклонении действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. На разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.
В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов, уменьшая уровень внутризаводских запасов, объемы незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.
В-шестых, новую технику и технологию необходимо внедрять только после перестройки форм и методов организации производства, в противном случае может снизиться эффективность производства.
В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются, прежде всего, на преимуществах в управлении, на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда.
Менеджеры (англ. manager — управляющий) — специфическая социальная группа общества, состоящая из профессиональных управляющих. Их появление обусловлено углублением общественного разделения труда, ростом масштабов предприятий, усложнением процесса производства и управления. Поскольку владелец предприятия зачастую физически не в состоянии осуществлять компетентное руководство всеми звеньями производства и реализации продукции, он нанимает профессиональных управляющих. Менеджеров также нанимают акционеры и, прежде всего, владельцы значительного количества акций.
В зависимости от масштабов предприятий выделяются менеджеры высшего, среднего и низшего звена. В США в гигантских корпорациях высшими менеджерами являются 3-4 лица (президент, 2-3 вице-президента компании). В этой стране из 12,5 млн управляющих — около 10 тыс. высшие менеджеры. Если корпорация принадлежит отдельному лицу, то наиболее важные решения принимает сам владелец (например, о приеме или увольнении с должности высших менеджеров), а высшие менеджеры решают другие важные проблемы. Поэтому к высшим менеджерам вместе с определенными полномочиями переходит и часть корпоративной собственности é виде значительного количества акций корпорации (стоимостью 1—2 млн у каждого); высокой заработной платы (в начале 90-х гг. она превышала 1 млн дол. в год); персональных дорогих автомобилей, яхт, драгоценных ковров и даже картинных галерей.
Таких менеджеров не следует отождествлять с управляющими среднего звена (руководителями подразделений, например, цехов), у которых значительно меньше власти на предприятии и которые по уровню доходов приближаются к среднему классу. Они должны иметь глубокие профессиональные знания обо всех звеньях производственного процесса своих подразделений, общее представление о других подразделениях, подбирать кадры и т. п.
Наиболее многочисленная группа профессиональных менеджеров — это менеджеры низшего звена: мастера, бригадиры и др. Их жизненный уровень приближается к уровню наемных работников высшей и средней квалификации. Кроме глубокого знания производственного процесса на своем участке, они должны уметь налаживать контакты (социальные, психологические, профессиональные) со всеми наемными работниками подразделения. Менеджеров высшего и, в значительной мере, среднего звена готовят обычно за высокую плату в специальных школах на базе крупных университетов, а менеджеров низшего звена — как правило, в учебных центрах при крупных корпорациях.
В ходе разгосударствления и приватизации в других странах СНГ растет пропасть между оплатой труда управляющих и рядовых наемных работников (в России, например, разница достигает 100-кратной величины). Это требует усиления законодательного регулирования деятельности акционерных обществ; создания института лицензирования менеджеров предприятий с правом лишения лицензии за деятельность менеджеров в интересах личного обогащения; включения представителей трудового коллектива в состав управленческого органа на предприятии (например, в состав дирекции); строгого налогового контроля за доходами физических лиц; предоставления равных льгот тем предприятиям, где решение трудовых, управленческих и собственнических противоречий осуществляются без их перерастания в фазу конфликта и др.