Организационная структура управления предприятием. Методы ее обоснования.

Организационная структура управления предприятием - состав (перечень) отделов, служб и подразд-ий в аппарате управ-ия, системн. их орг-ция, хар-р соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управ-я фирмы, а также набор координацион. и информац. связей, порядок распр-я функций управления по различным уровням и подразд-ям управленч. иерархии. Базой для построения организац. структуры управ-я предпр. явл-ся организац. структура произв-ва. Графически орг. стуктр. изобр-ся в виде иерархич. диаграммы, показ-ей состав, подчин-ть и связи структурн. ед-ц орг-и.

1. Линейная (иерархич.) структура: прим-ся в усл-х функц-я мелких предпр-й с несложным произ-вом при отсут-и у них разветвлен. кооперир-ных связей с поставщиками, потребителями, научн. и проектн. орг-ми и т.д; исп-ся в сис. управ-я производств. учас-ми, отдельн. небольш. цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. Преимущества: простота примен-я; обязан-ти и полномочия четко распред-ны; оперативн. процесс прин-я реш-й; Недостатки: жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предпр.;ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

2. Функциональная структура: сохр-ся единоначалие, но по отдельн. функ-ям управ-я форми-ся спец. подразд-я, работники кот.облад. знаниями и навыками работы в данн. области управ-я; функциональ. блоки предпр.–это отделы производства, маркетинга, финансов; обычно исп-ся линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматрив. созд-е при основн. звеньях линейн. струк-ы функц. подразд-й; наряду с линейн. руков-ми (директорами, начальниками филиалов и цехов) сущ-т руков-и функционал. подразд-й (планов., технич., финансов. отделов, бухгалтерии), подготавлив. проекты планов, отчетов, кот. превр-ся в офиц. док-ты после подписания линейн. рук-ми. Преимущества: стим-т делов. и профес. специа-ию, умен-т дублир-е усилий и потр-е матер. рес-в в функцион. областях, улу-т корд-ю деят-ти. Недостатки: увел-т вероя-ть конфликтов между функцион. отделами; на крупном предпр. цепь команд от руков-ля до непосредств. испол-ля стан-я слишком длинной; не подходит для предпр. с широк. или с часто меняю-ся номенклатурой продукц., и для предпр., осуществл. свою деят-ть в широк. международн. масштабах.

3. Дивизиональная структура: ключев. фигуры в упр-ии – не руков-ли, а управляющие (менеджеры), возглав. производств. отдел-ия; структуризация организации по отд-ям произв-ся по критериям: по выпускаем. продукц. или предоставл. услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребит.специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация);

Продуктов. спец-ия – созд-ся отдел-ие по основ. проду-м; руков-во по сбыту и произ-ву переда-тся одному лицу, отвеств. за этот тип продукц; руков-ли вспомогат.служб подчи-ся ему.

Потребит. спец-ия – предпр. произ-т больш. ассорт-т продукц., отвеч. запросам неск. крупн. групп потреб-ей или рынков, и кажд. группа или рынок имеют опред. специф. потреб-ти; если 2 и более таких эл-тов явл-ся для предпр. важными, то исп-ся данн. орг. структ., ориентир. на потреб-ля; при ней все ее подразд-я групп-ся вокруг опред. групп потреб-й

Региональн. спец-ия – деят-ть предпр. охват-т большие географ. зоны, особенно в международном масштабе; облег-т реш-е проблем, связан.с местным законод-ом, обычаями и нуждами потребителей; упрощает связь предпр. с клиентами, а также связь между его подразд-и. (пример - сбытовые подразделения крупных предприятий.)

Преимущества: ускоряет реакцию предпр. на измен-я, происх. во внешней среде. Недостатки: дублир-е функ-й управ-я на разных уровнях; ведет к росту затрат на сод-е управленч. аппарата.

4. Проектная структура – форм-ся при разработке проектов, под кот. пон-ся люб. процессы целенаправленных изм-й в сис.,(модерн-я произ-ва, освоение нов. изд-й или техн-й, строи-во объектов); управ-е проектом вкл-т опред-е его целей, формир-е структуры, планир-е и орг-ю выпол-я работ, коор-ю дейс-й исполн-й.

5. Матричная стуктура – предст-т собой решетчатую орг-ю, построен. на принципе двойного подч-я испол-й: с одной стороны, непосредств. руков-ю функц-ой службы, предоставл. персонал и технич. помощь руков-ю проекта, с другой – руков-ю проекта (целевой программы), кот. наделен необход. полномочиями для осущ-я процесса упр-я в соот-и с запланирован. сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества: определ. гибкость, отсутств. в функц. структурах; возможность гибко перерасп-ть кадры м/д проектами; Недостатки: сложность; непонятность структуры; наложение вертик. и горизонт. полн-й подр-т принцип единоначалия; завис-ть успеха от личных взаимоотн-й м/д сотруд-ми.

68. Общая характеристика менеджеров химических предприятий. Особые требования к руководителям.

Менеджеры осущ-т квалиф. упр-е деят-ю предп-я (менеджеры высшего звена), его структ-х подразд-й (менеджеры среднего звена) или обесп-т выпол-е опред. деят-и в сфере бизнеса (низовое звено менеджеров).

Менеджеры высшего и среднего уровня: руков-ли - директора предпр., учреж-й, орган-й и др. линейн. руков-й – начальн-в цехов и иных структурн. подраз-й, а также функц. отделов.

Психологич. характ-ки вкл-т общие деловые характ-ки (компетентность, деловитость, работоспособность и организованность), специф. управленч. характ-ки (ответственность, готовность к рискам, системное мышление, лояльность и конформизм), а также доп. харак-ки, состав кот. может зависеть от позиции менеджера в иерархии и от ее особен-ей.

Критерии оценки менеджера:

1. степень готовности к работе;

2. уровень самостоятельности;

3. инициативность;

4. надежность выполнения работ

5. способность убеждать

6. деловая контактность

7. умение мотивировать сотрудников

8. умение координировать работу сотрудников