Этапы жизненного цикла организации: спад

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Этапы жизненного цикла можно представить в виде определенных возрастных характеристик:
Рождение.На этом этапе основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Основная цель – выживание, то центральная проблем – выход на рынок, организационная модель – максимальная прибыль. Лидер в организации – новатор, с директивным стилем руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля.
Детство. Наиболее опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задача этого периода - быстрый успех. Энергия организации концентрируется на конкуренции, а организационная модель представляет собой оптимизацию прибыли. Управление осуществляется руководителем - лидером и его первоначальной командой, малой группой единомышленников.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематически; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Центральная проблема данного периода – необходимая доля рынка, а энергия концентрируется на завоеваниях. Расширяется прием на работу специалистов, повышается уровень компетенции сотрудников. Основатели организации вынуждены более исполнять роль непосредственных руководителей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Методом управления становится делегирование полномочий.
Ранняя зрелость. Генеральная целью – становится систематический рост. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, организация обучения и развития. Метод управления - децентрализованный, с передачей функций на места. Высшее руководство сохраняет за собой планирование и контроль. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремления добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил.Ключевая цель этого этапа - сбалансированный рост. Структура, координация, стабильность и контроль имеют такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынки сбыта и технологии управляемы, а квалификация управленческого персонала достаточно высока. Метод управления - централизованный, с сосредоточением полномочий управленческой вершиной. Тип лидера на этой стадии развития организации - корпоративный деятель. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость.Основная цель организации – определенный образ, уникальность. Приобретается состояние зрелости, удовлетворенности собой. Центральная проблема – равновесие интересов акционеров, собственников, потребителей и общества в целом. Организация практически действует сама по себе, может даже отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Метод управления преобладает коллегиальный, с советом директоров или другой подобной формой. Организационная модель скорее напоминает социальный институт. Появляются первые признаки состояния всеобщего благодушия; несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством, так как на этом этапе его интересы более распространяются на внешнюю среду.
Старение. Организация переходит на модель обслуживания. Замедляются инновационные процессы внутри организации. Идет ориентация на сложившиеся структуры. Концентрация энергии направлена на продолжение существования. Более молодые и энергичные конкуренты покушаются на долю организации на рынке. Ведущий тип лидера на этом этапе - администратор. Появляются бюрократическая волокита, не всегда обоснованная, запаздывающая стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля - все это показатели надвигающегося конца. В результате организация начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, зачастую распадаясь на мелкие организации.
Обновление.В случае принятия модели обновления к руководству приходит новая команда управленцев. Тип лидера - реорганизатор. Первичной целью становится сам процесс обновления. Главная ориентация и, соответственно, задачи - перемена ситуации. Методом управления становится состязание.