Сравнительный анализ жизненного цикла организации, проекта, товара, технологии. Основные этапы жизненного цикла по Адизесу, Л. Грейнеру.
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть.
Жизненный цикл проекта состоит из полного набора последовательных фаз. Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно: формирование концепции, разработка, реализация, завершение.
Жизненный цикл товара — время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке.
Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.
Жизненный цикл технологии включает в себя четыре стадии:
- разработка новой технологии и ее оформление в виде документа. На стадии разработки технологии и оформления ее в виде документа осуществляется работа по инициации, по поиску идеи, по разработке всего алгоритма технологии, по созданию документа.
- реализация технологии. Стадия реализации технологии связана с ее внедрением внутри хозяйствующего субъекта или с ее реализацией на рынке. На этой стадии активно действует механизм продвижения и распространения инновации;
- стабилизация рынка. Стадия стабилизации рынка показывает насыщение рынка данной технологией и переходит в стадию падения рынка;
- падение рынка. Объем продажи технологии начинает резко уменьшаться вплоть до полного прекращения продажи.
Жизненный цикл организации по Адизесу. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов:
"Выхаживание" на этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
"Младенчество». На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
"Стадия быстрого роста". Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
"Юность". На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
«Расцвет». Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно. На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру.
«Стабилизация». Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям.
«Аристократизм». На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование.
«Ранняя бюрократизация». Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
«Бюрократизация и смерть». Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
Жизненный цикл организации по Грейнеру.
Творчество — на этом первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.
Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать её деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.
Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.
Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.
Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.
36. Модели оценки стоимости операций и акционерного капитала фирмы (модель дисконтированного денежного потока DCF, модель EVA/MVA, применение финансовых мультипликаторов).
В зависимости от имеющейся информации и целей расчета в практике финансового менеджмента нашли применение несколько методов оценки акционерного капитала: метод дисконтирования денежных потоков, мультипликаторный подход и опционный подход, модель EVA/MVA.
Метод ДДП базируется на рассмотрении акционерного капитала в качестве совокупности акций, которые могут быть оценены как долгосрочный финансовый актив, приносящий владельцу денежный поток.
,
Где t = 1, …, n;
P0 – текущая оценка акции;
Ks – коэффициент дисконтирования как функция от номинальной ставки процента на данный момент и степени риска инвестирования.
Степень риска зависит от вероятности получения денежных потоков и финансового риска (т.е. риска, что все полученные доходы корпорации после погашения обязательных издержек уйдут на выплату процентов владельцам заемного капитала). Рыночная капитализация равна произведению полученной оценки акции на число акций в обращении или может быть рассчитана непосредственно как рыночная оценка акционерного капитала:
Таким образом, метод дисконтирования денежных потоков основан на прогнозировании денежных потоков, получаемых акционерами, и расчете текущей оценки этих потоков с помощью ставки дисконтирования, как требуемой доходности на рынке по акционерному капиталу (с учетом прогнозируемой ставки процента и риска).
Показатель добавленная рыночная стоимость (MVA) – позволяет определить величину превышения рыночной капитализации компании над стоимостью собственного капитала (представленной в бухгалтерском балансе).
Рыночная капитализация бизнеса представляет собой произведение количества акций предприятия, выпущенных в обращение на их рыночную цену.
MVA делает акцент на рыночную капитализацию компании, которая более значима для акционерных обществ, котирующихся на фондовых биржах. Стоимость акций в таких случаях более точно определяет благосостояние акционеров, чем прибыль. В наиболее общем смысле рыночную добавленную стоимость понимают как разницу между достигнутой за период величиной прироста рыночной стоимости капитала и величиной инвестированного капитала.
Добавленная экономическая стоимость (EVA) представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал.
EVA – реальная экономическая прибыль, которая принадлежит акционерам после вычета всех операционных расходов (включая налоги) и финансовых издержек.
Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений.
Другой подход – мультипликаторный, или рыночных коэффициентов, применяемый в рамках фундаментального анализа, базируется на оценке среднего значения коэффициента, отражающего связь цены и фундаментальных показателей, и расчете цены по оцененному коэффициенту (мультипликатору) и изменению выбранного показателя оцениваемой корпорации (прибыль, выручка, балансовая оценка чистых активов).
Опционный подход рассматривает собственный (акционерный) капитал как колл-опцион на приобретение возможности получения всех чистых денежных потоков, генерируемых реальными активами корпораций. Ценой исполнения является оценка заемного капитала.
37. Критерии эффективности управления организацией: основные подходы и методологии. Эволюция финансового подхода.
Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.
Факторы, повышающие эффективность менеджмента предприятия:
- взаимодействие в системе управления;
- оптимальное использование рабочего времени.
На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:
Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.
Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.
Финансовые подходы основываются на положении о том, что финансовое состояние - важнейшая характеристика предприятия, поэтому комплексный анализ и оценка бизнеса должны выполняться на основе показателей, характеризующих финансовые результаты и финансовое состояния предприятия. Такой подход используют аналитики банков, кредитующих предприятия, и рейтинговые агентства. Методика такого анализа рассматривается далее в этой главе.