Глава 1. ситуационный анализ состояния организации

Содержание

Введение.

Глава 1.

Глава 2.

Глава 3.

Заключение.

Список литературы.

Глава 1. Ситуационный анализ состояния организации

1.1 Общие сведения об организации

1.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

1.3 Анализ внутренней среды организации

Глава 2. Формирование портфеля стратегий организации

2.1 Установление миссии и целей организации

2.2 Подбор стратегий организации

2.3 Стратегическое позиционирование конкретного бизнеса организации

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

3.1 Стратегические изменения в организации

3.2 Оценка эффективности стратегии

Введение

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование является первостепенной задачей управления, когда речь идет о распределении финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

В данной курсовой работе будет изучена производственная стратегия компании ООО "АПХ "МИРАТОРГ", выявлены основные направления её развития, а также даны рекомендации по дальнейшему развитию производства продуктов питания этой организации.

Этапы развития Холдинга

В 2010 году «АПХ «Мираторг» завершил внедрение внутрикорпоративной системы учета, планирования и контроля ресурсов предприятия во всех операционных сегментах бизнеса. Данная система обеспечивает эффективную и надежную систему внутреннего контроля на всех предприятиях Холдинга. Увеличивает прозрачность учета, повышает качество планирования и анализа, а также повышает оперативность составления отчетности, в том числе по Международным Стандартам Финансовой Отчетности. Внедрение данной системы учета позволяет значительно минимизировать затраты, связанные с вводом и обработкой информации.

В 2011 году АПХ «Мираторг» укрепил статус лидера по производству свинины, также стал крупнейшим производителем комбикорма в России. Совокупный объём реализованных инвестиций Холдинга составил более 55 000 000 000 рублей Количество рабочих мест, созданных АПХ «Мираторг» увеличилось до 9000.

В 2012 году объем освоенных инвестиций превысил 90 000 000 000 рублей, увеличена эффективность, улучшены основные производственные показатели, заняты лидирующие позиции по мощностям производства свинины в Российской Федерации. Общий объем налоговых выплат составил более 4 000 000 000 рублей.

В 2013 году АПХ «Мираторг» завершил инвестиционный цикл в свиноводческом дивизионе: введены в строй 4 новых свинокомплекса, запущен высокотехнологичный комплекс по производству широкого ассортимента мяса и мясных полуфабрикатов в потребительской упаковке. Ведется строительство объектов вертикально интегрированной производственной цепочки в проекте «Птица»: от комбикормового завода до автоматизированного перерабатывающего завода. Ключевой этап проекта по производству высококачественной говядины завершен заселением тридцати трех ферм в Брянской области, формированием маточного поголовья и поставкой первого скота на откормочную площадку.

В 2014 году объем завершенных инвестиций превысил 130 000 000 000 рублей. Выручка выросла на 38% до 74 060 000 000 рублей. Введены в строй новейшие свинокомплексы в Курской области. Запущено самое современное в стране производство птицы мощностью 100 000 тонн продукции в год.

Стартовало производство фирменной говядины «Блэк ангус», по итогам 2014 года новейший мясоперерабатывающий комплекс поставил на российский рынок свыше 3 000 тонн говядины.

В 2015 году произведено 414 000 тонн свинины (+12% к 2014 г.)

Производство мяса птицы увеличилось более чем в 2 раза до 75 900 тонн в 2015 году. Высокотехнологичный завод по убою и глубокой переработке КРС, запущенный в Брянской области в октябре 2014 г. мощностью 400 000 голов в год (что эквивалентно 130 000 тонн мяса) поставил на рынок по итогам 2015 г. свыше 40 000 тонн продукции.

Введенный в эксплуатацию в 2014 г. мясоперерабатывающий завод поставил 75 900 тонн продукции по итогам 2015 г., что составляет 73% расчетной мощности.

Компания непрерывно увеличивает земельный банк (+80 000 га новых с/х земель за 2015 г.), располагая пастбищами в Брянской, Калужской, Тульской, Смоленской областях. Планируется нарастить земельный банк до 592 000 га.

Штат компании превышает 21 000 сотрудников.

В 2016 году выручка по данным МСФО составила 108 000 000 000 рублей Компания владеет крупнейшим в мире маточным стадом абердин-ангусов (160 000 голов). Мираторг построил в России вертикально-интегрированное производство высококачественной говядины мощностью 130 000 тонн в год. Сельхозугодия, используемые под выращивание различных культур и пастбища для выпаса животных обеспечивают кормами свыше 400 000 голов крупного рогатого скота на 63 фермах компании в Брянской, Калининградской, Смоленской, Орловской, Калужской, Тульской областях.

Вертикально-интегрированная производственная цепочка позволяет контролировать все этапы производства «от поля до прилавка» и иметь высокий уровень самообеспеченности по кормам (> 70%).

Объем осуществленным холдингом инвестиций превышает 160 000 000 000 рублей на территории России. Дистрибьюторские центры в Москве, Санкт-Петербурге, Калининграде, Самаре, Екатеринбурге, Воронеже, Краснодаре - более 4 000 000 000 рублей.

Растениеводство

«Мираторг» увеличил валовое производство зерновых культур (включая кукурузу на зерно и сою) до 1 322 000 тонн против – 764 100 тонн в 2015 году. Последовательная реализация стратегии повышения эффективности, а также внедрение технологий точного земледелия позволили максимально использовать благоприятные погодные условия и добиться рекордной урожайности по ряду ключевых культур. Средняя урожайность составил 54,12 ц\га (включая сою) против соответствующего показателя в 44,7 ц\га в 2015 году.

В активах Холдинга 4 комбикормовых завода, которые обеспечивают основными культурами все дивизионы: пшеница, тритикале, соя, заготовки силоса, сена, расположенные в Белгородской, Курской, Орловской и Брянской областях.

Производство свинины

«Мираторг» является крупнейшим производителем свинины в России и наращивает выпуск продукции за счёт повышения эффективности и улучшения ключевых показателей. Производство свинины в живом весе на убой выросло в 2016 году на 6,2% до 409 000 тонн. Крупнейший в стране мясоперерабатывающий комплекс СК «Короча» загружен на полную мощность и за 2016 год переработал 3 340 000 голов свиней.

Производство свинины в каркасном весе составило 323 600 тонн, что на 6% превышает показатель 2015 года. Опережающими темпами выросло производство продукции в потребительской упаковке: 57 800 тонн, что на 23% больше, чем годом ранее.

Национальный Союз Свиноводов составил рейтинг компаний, занимающихся производством свинины. "Мираторг" подтвердил свое лидерство и произвел 11,5% общего объема промышленного производства свинины в России. В 2016 году холдинг нарастил производство на 6,2% до 409 000 тонн в живом весе на убой.

Как сообщает Министерство Сельского хозяйства, в 2016 году в России произведено 4 350 000 тонн свинины, что на 9% выше уровня 2015 года, поголовье свиней выросло на 2,5% до 22 030 000. Доля сельхозорганизаций в общем объеме производства неуклонно растет и по итогам 2016 года составила 81%. По прогнозам экспертов к 2020 году производство свинины вырастет до 4 950 000 тонн, а поголовье свиней в стране составит 24 460 000.

АПХ «Мираторг» с нуля выстроил вертикально-интегрированное производство свинины с активами в Белгородской и Курской областях. Сегодня производственный комплекс работает на полную мощность, а компания рассматривает возможность масштабных инвестиций в расширение дивизиона. Показатели эффективности свинокомплексов Холдинга находятся на уровне ведущих мировых производителей: среднесуточный привес свиньи – 795 г (в среднем по Европе – 787 г, Германия – 794 г, Дания – 916 г); убойный выход – 74% (в среднем по России – 63%, Германия – 79%, Дания – 76%)

Усилия холдинга, направленные на повышение эффективности и тонкую настройку бизнес-процессов, приносят ожидаемый результат: рост операционных показателей дивизиона «Свиноводство» и заметное усиление в ключевом сегменте производства свинины в потребительской упаковке. «Мираторг» продолжит реализацию стратегии эффективного роста, фокусируясь на получении максимального синергетического эффекта в рамках «вертикально-интегрированной бизнес-модели».

Производство говядины

«Мираторг» существенно увеличил производство говядины на крупнейшем в стране мясоперерабатывающем комплексе в Брянской области и поставил на российский рынок 62 140 тонн продукции против 40 500 тонн в 2015 году. В 2017 году холдинг планирует произвести 75 000 тонн говядины.

Совокупное поголовье крупного рогатого скота (КРС) специализированной мясной породы абердин-ангус на фермах компании в Брянской, Калининградской, Орловской, Калужской Смоленской, Тульской областях выросло до 436 000 голов.

В 2016 году «Мираторг» открыл 10 новых ферм в рамках расширения межрегионального проекта, увеличив число животноводческих площадок на 20% до 61. По итогам года компания получила приплод в 145 000 телят – крупнейший в истории подотрасли специализированного мясного скотоводства в России.

Холдинг ввел в сельхозоборот более 57 000 га залежных земель. По итогам года компания заготовила 3 500 000 тонн грубых и сочных кормов, что на 75% превышает показатель 2015 года.

«Мираторг» активно инвестирует в расширение ассортиментной линейки фирменной говядины. Компания начала выпуск охлаждённых говяжьих колбасок, запустила производство альтернативных стейков из мраморной говядины «Топ Блейд» и «Чак Ролл», а также порционных стейков «филе-миньон» из мраморной говядины категории Prime, расширила ассортимент говядины для жарки и запекания в маринадах.

Основной элемент в производственной цепочке проекта КРС – это материнское стадо, которое сейчас превышает 153 000 голов, а к 2020 году вырастет до 330 000 голов. Именно оно даёт товарное поголовье для откорма, убоя и переработки, а также ремонтных тёлок, которые идут на увеличение маточного стада и замещение коров, выбывающих по естественным причинам. Сегодня «Мираторг» полностью независим от импорта маточного поголовья КРС. Для воспроизводства потомства агрохолдинг использует лучших животных из родительских пород с высокой генетикой.

Производство полуфабрикатов

«Мираторг-Запад» увеличил производство мясных полуфабрикатов и готовых блюд на 27% до 43 000 тонн в 2016 г. Крупнейший в России производитель замороженных мясных полуфабрикатов с установленной мощностью 80 000 тонн продукции в год производит более 150 наименований продукции и является ключевым поставщиком для международных сетей ресторанов в России. Завод также аттестован для поставок на зарубежные рынки.

Компания последовательно реализует стратегию увеличения производства и расширения ассортимента продукции для удовлетворения спроса на качественные мясные полуфабрикаты и готовые блюда как в сегменте HoReCa (рестораны, отели, кейтеринговые компании), так и на розничном рынке. «Мираторг» дополнительно инвестировал более 1 000 000 000 рублей в расширение мощности предприятия и установку новых высокотехнологичных линий, которые позволяют выпускать уникальные для российского рынка продукты.

Производство птицы

«Брянский бройлер» по итогам 2016 года произвел свыше 102 200 тонн охлажденного мяса цыплят-бройлеров, что на 37% превышает показатель 2015 года.. Общее поголовье птицы на площадках "Брянского бройлера" превышает 6 300 000 голов.

Мираторг входит в десятку крупнейших производителей мяса птицы в России. Компания инвестировала свыше 24 400 000 000 рублей в создание вертикально-интегрированного производства "от поля до прилавка". Производственная цепочка полного цикла включает комбикормовый завод мощностью 360 000 тонн кормов в год, инкубаторий на 75 000 000 яиц, 19 птицеводческих площадок и мясоперерабатывающий завод. Общее поголовье птицы на площадках "Брянского бройлера" превышает 7 000 000 голов. Предприятие аттестовано для экспортных поставок в Европейский Союз, Сербию, ОАЭ, Иран и ряд других стран.

Финансовые результаты

Холдинг демонстрирует устойчиво сильные финансовые результаты. В течение 2016 году рост выручки составил 11% по отношению к 2015 году. Это позволило снизить долговую нагрузку Компании до уровня 2.9x в терминах Чистый Долг/EBITDA. Стабильное положение рейтинга Мираторга от Fitch «B+/Стабильный», выданное в апреле 2015 года было подтверждено в 2016 году

Так как деятельность компании распространена на 15 регионов России, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно сформировалась дивизионально-региональная структура.

Вся деятельность компании в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководством.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала подразделений(филиалов) непосредственно на месте. Дивизиональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества:

-Четкое разграничение ответственности;

-Высокая гибкость и адаптивность системы;

-Высокая самостоятельность структурных единиц;

-Разгрузка высшего менеджера;

-Простота коммуникационных сетей;

-Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

-Высокая потребность в руководящих кадрах;

-Сложная координация;

-Повышенные затраты за счет дублирования функций;

-Сложность осуществления единой политики;

-Разобщенность персонала.

Глава 3

1. Разработка стратегии фирмы

Виды конкурентных стратегий

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Лидерство в издержках

Эта область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

· фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

· сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

· низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

· низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Дифференциация

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

· по отношению к прямым конкурентам дифференциации снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

· приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

· повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;

· отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегии фокусирования

Эта область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте. Досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии этого вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Т. е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

2. Виды стратегий развития предприятия

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

· новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

· новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

· территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

· добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

· разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

· обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

· улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,

· расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

· рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии диверсифицированного роста

Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегии целенаправленного сокращения

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированн<