Метод расчета по нормам обслуживания
В зарубежной литературе принято название «агрегат метод», который показывает зависимость рассчитываемой численности персонала от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле (7):
|
В свою очередь нормы обслуживания определяются по формуле:
|
(Т1ед • N р1) + Тд Тд, 
где N — количество видов работ по обслуживанию объекта;
Т1ед — время, необходимое для выполнения единицы объема 1-го вида работ;
N р1 — число единицы объема 1-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единица производственной площади);
Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену);
Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Вопросы для самопроверки
1. Как вы понимаете термин «потребность в персонале»?
учитывать при определении потребности организации в персонале?
2. Какие задачи решаются при процедуре планирования потребности в персонале?
3. Перечислите факторы, которые необходимо учитывать при определении потребности организации в персонале?
4. Как осуществляется планирование потребностей в персонале организации?
5. Какие информационные ресурсы требуются для расчета потребности в персонале?
НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Найм (набор) персонала –это процесс, с помощью которого администрация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Данная процедура подразумевает ряд управленческих действий по привлечению кандидатов, наиболее подготовленных для выполнения своих функциональных обязанностей, обладающих профессиональными и личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных перед предприятием. Исторически сложились два метода отбора и найма персонала: британский и китайский.
Современный подход состоит в организации рационального процесса, который требует тщательного анализа работы.Нельзя приступать к процедуре найма и отбора персонала без 2документов, полученных после анализа работы: описания (спецификации) рабочего места и должностной инструкции работника.
Алгоритмпоиска и отбора новых работников предполагает решение по меньшей мере следующих шестизадач:
1) определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;
2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие, как пол, возраст, социальный статус;
3) определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;
4) разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;
5) поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов; обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации;
6) Каждая организация при отборе использует свой набор критериев: возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и др.
Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов не будут. На рисунке 6 представлена последовательность этапов найма персонала.
Источники найма персонала - пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников организации в процессе найма на работу. Они подразделяются на внутренние (рис.7) и внешние источники.
К внешним источникам относятся :
1. Агенства по трудоустройству
2. Центры занятости населения
3. Средства массовой информации
4. Вузы, техникумы, лицеи, школы, центры подготовки кадров
5. Интернет
| План потребностей в персонале. | ||||||||||||||||
| Постоянный мониторинг рынка рабочей силы. | ||||||||||||||||
| Заявка линейного менеджера в отдел кадров | ||||||||||||||||
| Уточнение требований к кандидате | ||||||||||||||||
 | Поиск внутри компании | |||||||||||||||
 | Поиск вне компании | |||||||||||||||
 | Отбор | |||||||||||||||
 | Оценка эффективности | |||||||||||||||
Рисунок 6 – Последовательность этапов найма персонала в организации
|
В таблице 1 проведено сравнение преимуществ и недостатков внутренних и внешних источников найма персонала организации.
| Таблица 1 Сравнение внутренних и внешних источников | |
| ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
| ВНУТРЕННИЕ | |
| · формирование идеологии «продвижения» | · вероятность «вырождения» |
| · возможности оценки | · необходимость комплексной программы развития персонала |
| · низкие издержки по поиску | · нежелательные связи внутри организации |
| · мотивация работников | · проблемы с другими работниками |
| · набор только на низкие должности | |
| ВНЕШНИЕ | |
| «свежая кровь» | · высокая вероятность несовместимости |
| снижение издержек на обучение | · моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов |
| · отсутствие нежелательных связей в организации | · длительный период адаптации |
| · привнесение предыдущего опыта | · высокая вероятность несовместимости |
Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплекс используемых методов отбораможет включать:
· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации, — резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);
• сбор информации о кандидате (от других людей);
• личностные вопросники и тесты (в т. ч. и тесты профсобностей);
• групповые методы отбора;
• экспертные оценки;
• собеседование (интервью);
• кейс-стади;
• деловые игры;
• разработка проектов.
После проведения процедуры отбора подсчитывается коэффициент отбора:
Менеджерами по управлению персоналом рассчитывается коэффициент отбора:
Коэффициент отбора = Число отобранных желающих (11)
Число претендентов
Не следует предлагать вакансию, даже неформально, пока не получены отзывы с прежней работы. Большинство фирм добиваются отзывов с предыдущей работы, но результаты часто не адекватны усилиям. Не следует вступать в контакт с работодателем, у которого кандидат работает в настоящее время.
При найме персонала следует учитывать проблему равных возможностей во избежание конфликтов, связанных с вопросами дискриминации. Дискриминация бывает прямой (не брать на работу молодых замужних женщин) и косвенной (требования к росту, весу, возрастные ограничения). Дискриминация допустима в двух случаях, сфера действия которых очень ограничена неотъемлемая часть профессии ( они действуют лишь в модельном бизнесе, актерской профессии и пр.) и во-вторых, когда применение такого рода дискриминации работодателем объективно оправдано.
На рис. 8 представлен алгоритм отбора на вакантную должность
 | ||||
 | ||||
 |
Новый подход к подбору персонала заключается в следующем: от нанимаемых работников требуется соответствие характеристикам организации, а не только требованиям предлагаемой работы. Процесс найма на работу, обеспечивающий совместимость работника и организации состоит:
1) оценке общего рабочего окружения (анализ работы, анализ организации);
2) определение требуемого типа личности;
3) проведение проходных испытаний, позволяющих кандидату и организации оценить взаимную совместимость;
3) улучшение совместимости работник и организации на работе.
К преимуществамданного подхода относятся: улучшение морального состояния работников; улучшение поведения работников; укрепление организации. К недостаткам: удорожание процесса найма; недостаточно проверенная и проработанная технология отбора; стрессы работников; трудности реализации данной модели; снижение способности организации к адаптации.
Вопросы для самопроверки
1. Известна ли Вам история становления процедуры найма и отбора персонала?
2. Без каких двух документов не рекомендуется приступать к процедуре найма (отбора) персонала?
3. В чем разница в описании (спецификации) рабочего места и должностной инструкции. Какова их роль в процедуре найма персонала организации?
4. Перечислите внутренние и внешние источники найма персонала? Каковы их преимущества и недостатки?
5. Каковы наиболее эффективные методы отбора персонала?
6. Представьте алгоритм подбора на вакантную должность?
5. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: МЕТОДЫ, ЭТАПЫ. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ.
Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Обучение персонала организации – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. В 60-х годах ХХ века оформился подход к знаниям как к новой парадигме управления – от концепции «Learning Company»(обучающаяся компания) к концепции«Knowledge Management» (управление знаниями). Большой вклад в развитие данной парадигмы внесли лауреаты Нобелевской премии Т. Шульц и Г. Беккер, разработавшие теорию человеческого капитала.
Обучение персонала:
– самый экономичный способ достижения целей организации;
– наиболее действенный способ повышения ценности человеческих ресурсов;
– самый эффективный путь к решениюсуществующих или прогнозируемых проблем.
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.
Потребность в обучении определяется требованиями работы (интересами организации) и индивидуальными характеристиками работника. На потребность оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и др. факторы. К основным методам определения потребности в обучении относятся: оценка информации о работниках; аттестация; наблюдение за работой персонала и анализ проблем; сбор и анализ заявок от на обучение персонала от руководителей подразделений; индивидуальные заявки и предложения работников; организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры; изменения в работе и новые требования; опросы работников; изучение опыта других организаций; экспертные оценки; анализ долгосрочных и краткосрочных планов подразделений.
 |
Рисунок 9. Непрерывный процесс обучения на предприятии
Важность непрерывного обучения обусловлена:
1.Внедрением новой техники, технологии, производством современных товаров, ростом коммуникативных возможностей создающим условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного обучения, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.
3. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Этапы организации обучения и повышения квалификации персонала следующие:
Для простоты персонал делится на на 4 группы: рабочие, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Для каждой из них разрабатываются свои цели обучения и подбираются формы и методы обучения.
К методам обучения относятся:
лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы, тренинги, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, кейс –стади; баскет-метод (разбор деловых бумаг), обучение на рабочем месте, коучинг(наставничество); стажировки, рабочая ротация. Для выбора тематики предлагается следующая классификация:
1. Адаптационное обучение 2. Профессиональное обучение 3.Обучение навыкам
Оценка эффективности обучения определяется исходя из:
· Критериев и методов оценки
· Мнения обучающихся
· Усвоения учебного материала
· Поведенческих изменений
· Рабочих результатов (проектные работы как форма оценки усвоенного материала)
Эффективности затрат рассчитывается как
Э = N (V – З) (11),
где N - количество обученных работников
V- стоимостная оценка различий в результативности труда повысивших квалификацию и непрошедших повышение квалификации работников
З- затраты на обучение одного работника
Вопросы для самопроверки
1. Почему организации занимаются развитием своего персонала?
2. Какие формы корпоративного развития Вам известны? Каковы основные этапы процесса профессионального обучения?
3. Как оценить эффективность программ профессионального обучения?
4. На какие группы целесообразно классифицировать персонал, занимаясь вопросом повышения квалификации персонала?