Конкурентные преимущества предприятия
Конкурентные преимущества (КП) – это такое положение компании на рынке, которое позволяет ей постоянно преодолевать силы конкуренции и привлекать платежеспособных покупателей. Можно сказать, что стратегическое управление является управлением прежде всего конкурентными преимуществами.
В англоязычных первоисточниках утверждается, что компания не может иметь конкурентных преимуществ, если не обладает стержневыми компетенциями. Последние отличаются от компетенций тем, что они:
- присущи лишь тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;
- сложны и не поддаются копированию;
- уникальны и свойственны только одной компании;
- обычно появляются благодаря особым взаимоотношениям с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками.
Ранее говорилось, что конкурентные преимущества создаются уникальными активами, осязаемыми и неосязаемыми, которыми владеет предприятие, и теми стратегически важными для данного вида бизнеса сферами деятельности, которые и позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Как правило, конкурентные преимущества реализуются на уровне СБЕ и составляют основу деловой стратегии предприятия.
Под деловой стратегией понимается стратегия бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определённом товарном рынке. Она концентрирует внимание руководства на улучшении конкурентных позиций товаров или услуг определённой СБЕ.
Обладание конкурентными преимуществами позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или сегмента рынка (что обеспечивается более высокой эффективностью использования наличных ресурсов) и завоёвывать прочные рыночные позиции. Преимущества предприятия обеспечиваются, в конечном счете, путём предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счёт реализации продукции по более низким ценам (а иногда ─ и наоборот: по более высоким ─ для престижных товаров), предложения им товаров более высокого качества или с набором дополнительных услуг. При выборе стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь отчётливое представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позициях на рынке, а с другой стороны ─ понимать структуру всей национальной экономики и структуру отрасли, где функционирует предприятие. Пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис.8.
Сравнительные преимущества, составляющие основу конкурентоспособности страны или отрасли, определяются наличием и использованием факторов производства, имеющихся в изобилии, таких, как сырьё, капитал, трудовые ресурсы, инфраструктура. Но по мере глобализации бизнеса структура международной конкуренции изменилась, и на смену сравнительным преимуществам пришли конкурентные преимущества, где государство и территории имеют меньшее значение, чем прежде.
Конкурентные преимущества могут иметь самые разные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При их определении можно и нужно ориентироваться на запросы потребителей и, главное, убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, что предприятие считает себя широко известным и мало информирует о себе, а потребители практически ничего о нём не знают. Это характерно для российских предприятий. Поэтому отличие от конкурентов должно быть реальным, существенным и выразительным, и главную роль здесь играют потребители продукции.
Путь конкуренции: Целевой рынок
товарная, производственная (где вы конкурируете)
и другие стратегии
| Конкурентные преимущества |
Основы конкуренции: Кто ваши
ресурсы и сфера деятельности конкуренты
(кто вы и какой продукт производите)
Рис.8. Пути определения конкурентных преимуществ
Если предприятие уже обладает КП, оно должно уметь их защищать.
Основные средства защиты конкурентных преимуществ
1) Монополия.
2) Изобретения, ноу-хау.
3) Доступ к источникам сырья или коммуникациям.
Наиболее общими направлениями достижения конкурентных преимуществ являются:
• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
• фокусирование, или концентрация;
• стратегия первопроходца - ранний выход на рынки;
• стратегия синергизма.
Первые три из этих стратегий являются базовыми (по М. Портеру). Конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка (см. рис.9).
| Отраслевой рынок | 1. Лидерство по себестоимости продукции | 2. Дифференциация продукции |
| Широта рынка | ЗА. Фокусирование на издержках | ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции |
| Узкая ниша |
Низкая себестоимость Дифференциация
Рис.9. Матрица конкурентных преимуществ
Перед выбором одной из трех базовых общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
1. ассортимент продукции, которую оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
2. предполагаемые каналы распределения продукции;
3. географический район, в котором оно станет продавать свою продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
Когда стратегии сокращения затрат и дифференциации продукции направлены на массовый рынок, они имеют названия «лидерство по себестоимости» и «дифференциация продукции», но когда те же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются «фокусированием» («концентрацией»).
Выбор конкретной стратегии существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Конкурентные преимущества не являются вечными. Они удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, и такой процесс является весьма трудоемким и дорогостоящим.
Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:
1. Источник преимущества. Источники бывают двух рангов: высокого или низкого.
Источники высокого ранга определяются наличием у предприятия хорошей репутации, высококвалифицированного персонала, собственных патентов на изобретения, опыта успешного выполнения НИОКР, развитого маркетинга, современного менеджмента, использованием информационных технологий, долговременными устойчивыми связями с потребителями продукции.
Источники низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы и доступных источников сырья.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников (дешевого сырья, известной технологии, зависимости от конкретных поставщиков) возрастает вероятность того, что конкуренты смогут лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Даже если фирма успешно и широко использует инновационные технологии, ей для удержания лидирующего положения нужно обеспечить такие сроки внедрения инноваций, которые, по меньшей мере, равны срокам их возможного повторения конкурентами, или превосходить их. Именно инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ высокого ранга и увеличивать число этих преимуществ. Инновационные технологии – основной и неиссякаемый источник КП.
4. Отказ от имеющегося преимущества для приобретения нового. Такой отказ важен для реализации стратегии, так как создает барьер для имитаторов продукции.
Пример, приводимый М. Портером: одна из фирм изобрела лечебное мыло, которое распространяла через аптеки, а не через супермаркеты, и отказалась от введения в мыло дезодорантов. Тем самым она создала барьер для имитаторов.
Введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новые оттенки в определение стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, чего не надо делать, в мотивированном отказе от имеющегося преимущества в конкурентной борьбе.
Для сохранения или изменения преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.