Конкурентные преимущества

Пожалуй, наиболее важным элементом стратегии является ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого может достигнуть конкурент, и в создании благодаря этому такого положения для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции, но кроме того, оно может оказывать влияние, в частности, на структуру инвестиций.

Если Вы выбираете стратегию, направленную на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигнутым путем повышения эффективности производства, то это повлияет главным образом на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой Вашего производства. На рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации продукции невелики, конкурентные преимущества будут иными, чем на рынках с большим разнообразием продукции.

Организация бизнеса.

Организация бизнеса характеризуется способом деления компании на более мелкие подразделения. Почти все компании организованы в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков. Отчасти стратегия компании проявляется в том, как организация бизнеса в ней первоначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется. Если Вы продаете, например, продукцию «Рено» в Норвегии или Канаде, то, возможно, Вы расчлените наш внешний рынок на рынки грузовых и легковых автомобилей. Затем Вы включите свое дело в националь-

­ Конец страницы 171 ­

¯ Начало страницы 172 ¯

ную торговую компанию, которая в свою очередь может быть дифференцирована по географическому признаку. Затем Вы вольетесь в организацию с региональным» и продуктовыми подразделениями.

Продукция.

Понятие продукции используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги. Представить полную картину того, насколько продукция соответствует структуре запросов покупателей, довольно трудно, но Вам все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в том, чтобы выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом компанией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Вы можете также установить, какая часть вашего оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменяется Ваша продукция в целом. Еще одна идея заключается в том, чтобы уяснить, как компания, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

Рынки.

Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции. Вы можете хотеть продать товар, например, там, где, как Вам кажется, конкуренция слабее. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все, всем и везде. При разработке Вашей стратегии Вам придется сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы Вы могли сосредоточить все внимание на тех покупателях, в которых Вы больше всего заинтересованы. Этим совершенно очевидным шагом, определением приоритетных целевых групп потребителей, часто пренебрегают, а между тем оно является одним из наиболее важных элементов стратегии.

Ресурсы.

В понятие ресурсов здесь мы включаем инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах компании. Авиакомпания, например, может направлять свои средства на покупку новых самолетов, на повышение профессионального уровня персонала или

­ Конец страницы 172 ­

¯ Начало страницы 173 ¯

на расширение круга оказываемых услуг. Если судоходная компания в течение долгого времени вкладывала средства в недвижимость, это характеризует ее стратегию не менее, чем инвестиции в новые корабли. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.

Структурные изменения.

Структурные изменения, т. е. приобретение и продажа предприятий, также является важным показателем философии стратегического управления компании. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятий. Для руководителя предприятия неестественно предложить продать его другим владельцам. Причина, по всей вероятности, состоит в том, что любое такое предложение будет плохо воспринято нынешними владельцами компании. Структурные изменения, естественно, предполагают существенное улучшение будущего компании.

Программы развития.

Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т. д. обычно являются частью общей инвестиционной программы. Существующие в корпорациях планы исследований и разработок, мак мы надеемся, являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. К сожалению, для корпоративной культуры технологического типа не характерно наращивание темпов и участие в проектах развития, которые не связаны с деловой стратегией. Программы развития — одни из самых четких стратегических индикаторов.