Конкурентные преимущества

Организации побеждают в конкурентной борьбе, если они реализуют стратегии, основой которых являются устойчивые конкурентные преимущества.

Среди множества определений понятия конкурентного преимущества наиболее универсальным является следующее: «Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж)»*. В данном определении подчеркивается, что конкурентные преимущества являются таковыми, если они ценятся покупателями и это находит отражение в финансовых результатах деятельности организации.

Отличительными чертами конкурентного преимущества являются:

его относительный характер, так как оно может быть оценено только на основе сравнения с конкурентом, занимающим наилучшую рыночную позицию;

привязанность к конкретным пространственным и временным условиям;

подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Конкурентные преимущества имеют свой жизненный цикл, включающий стадии создания, сохранения и использования, разрушения. Продление жизненного цикла конкурентных преимуществ требует постоянного совершенствования всех сфер деятельности организации, активных стратегических действий, направленных на поддержание и развитие имеющихся конкурентных преимуществ. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:

1. Вид источника преимущества. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на две группы:

· преимущества низкого ранга, обусловленные наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и др. Такого рода преимущества не являются достаточно устойчивыми, так как могут быть легко скопированы конкурентами;

· преимущества более высокого порядка, связанные с наличием know-how, патентов, дифференциацией на основе уникальных товаров и услуг, высокой репутацией фирмы, долговременными связями с клиентами и др. Эти преимущества могут удерживаться более длительное время, поскольку их копирование требует долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, НИОКР, маркетинг.

2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ. Чем больше источников использует фирма для создания конкурентного преимущества, тем труднее его разрушить конкурентам.

3. Инновационные способности фирмы. Важнейшей причиной сохранения конкурентного преимущества является постоянная модернизация всех звеньев технологической цепочки создания продукта. Для удержания лидирующего положения сроки создания новых конкурентных преимуществ должны равняться или превосходить сроки их возможного копирования конкурентами. Инновационная деятельность позволяет фирме расширять число источников преимуществ и переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга.

В своих известных работах М. Портер отметил, что если компания стремится добиться успеха на рынке, достаточно действовать в двух направлениях: либо стать производителем продукции стандартного качества с наименьшими издержками в отрасли, либо дифференцировать свою продукцию, придавая ей эксклюзивные свойства в соответствии с предпочтениями определенного круга потребителей и устанавливая за эту эксклюзивность более высокие цены в соответствии с возможностями данной потребительской группы. Характер стратегии также зависит от того, какой круг потребителей обслуживает данная организация. С учетом этого стратегии делятся на ориентированные на широкие круги потребителей или сфокусированные на потребностях определенных групп потребителей. В соответствии с подходом к классификации стратегий, предложенным М. Портером, выделяются следующие типы базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ:

· Лидерство по издержкам;

· Дифференциация;

· Фокусирование.

По мнению М. Портера, организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из базовых стратегий, иначе она может «остановиться на полпути», не достигнув конкурентного преимущества, и оказаться в

затруднительном положении. Опыт последних лет свидетельствует, что многие фирмы, занимающие лидирующие позиции, успешно совмещают различные конкурентные подходы. Так, японские автомобильные фирмы имеют преимущества, как в качестве, так и в издержках. В настоящее время выделяют также стратегию «оптимальных издержек».