Система управления операционными затратами на предприятии
Суть экономического развития предприятия составляет в сущности, определение затрат на результат производства и их сопоставления. Результаты производства предприятия могут быть многообразны и включать в себя производственные и экономические (финансовые) итоги достижений в областях технического и социального развития.
Изменения во внешней и внутренней конъюнктуре рынка естественным образом влияют на среду предприятий, как внутреннюю (рост тарифов на услуги, цена на ресурсы, продукцию), так и внешнюю (положение компании на рынке). Эти изменения ведут к пересмотру роли планирования в системе управления затратами и прибылью.
Сопоставление затрат и результатов деятельности позволяет оценить комплексные показатели эффективности функционирования предприятия. При нынешних жестких условиях, диктуемых экономикой рынка, главной целью деятельности предприятия должно быть достижение максимальной прибыли, как уже неоднократно отмечалось. И, именно такая формулировка на сегодняшний день является неким постулатом деятельности хозяйствующих субъектов.
Остальные цели подчинены основной задаче, поскольку извлечение прибыли есть основная, и средством для дальнейшего успешного роста прочих показателей. Одним из средств для достижения производством высокого экономического результата на предприятии является управление затратами. Все это нельзя свести только к понижению затрат, необходимо распространять на все доступные элементы управления производства.
В начале рассмотрения процесса управления затратами, обратимся к определениям некоторых личностей, которые имеют познания в экономической теории. Г. Терри и Л. Ру определяют управление как процесс или форму работы, включающей руководство и управление группой в направлении реализации целей и задач организации [12]. Т. Джонсон и Дж. Стинсон в работах отмечают, что управление – это процесс работы с людьми и среди них для достижения целей организации.
Исследуя этот вопрос, остановимся на том понятии, что управление затратами – это динамический процесс, включающий управленческие действия, цель которых заключается в достижении высокого экономического результата деятельности предприятия [11].
Еще в прошлом веке Д. Соломонс указал на то, что «Индустриальная революция обусловила необходимость появления более совершенных методов определения затрат и их контроля особенно для производственных предприятий» [17]. Любое предприятие или организация производственной сферы, несмотря на форму собственности, не могут обойтись без предварительного подсчета затрат на выпуск конкретного вида продукции [12]. Такая же тенденция наблюдается и сегодня.
Учитывая необходимость внедрения методологии управления рисками в деятельность отечественных предприятий и ее интеграции в систему управления затратами, существует сформированная схема взаимосвязи управления затратами с управлением рисками и прибылью, которая представлена на рисунке 2.
| Управления затратами | Планирование затрат Планирование прибыли Идентификация и анализ рисков | 1 этап | Обратная связь |
| Организация управления Организация управления затратами прибылью Планирования рисков | 2 этап | ||
| Мотивация Мотивация сотрудников по сотрудников по управлению затратами управлению прибылью Мотивация сотрудников по управлению рисками | 3 этап | ||
| Регулирование затрат Регулирование прибыли Управление рисками | 4 этап | ||
| Контроль за затратами Контроль за прибылью Контроль рисков | 5 этап |
Рисунок 2 – Схема взаимосвязи управления затратами с управлением рисками и прибылью
На уровне предприятия управление затратами сочетает в себе элементы операционного (производственного) и финансового управления с целью оптимизации затрат, их рационального осуществления и обеспечения максимального уровня прибыли [11].
Данная схема принадлежит К. Лоренцану, в работе он приводит следующие функции управления: планирование, организация, кадровое обеспечение, мотивация и контроль. А в условиях перехода от административно-командной к рыночной системе хозяйствования важную роль играет планирование, поскольку без необходимых расчетов, обоснования и перспектив, предсказания различных изменений, трудно выжить в условиях конкурентной борьбы.
Управление предприятием, направленное на повышение уровня его эффективности (предотвращение непроизводительных расходов, снижение уровня рисков и т.д.), затруднено без планирования, предусматривает разработку целей и задач, определение предпочтительных вариантов реализации планов предприятия для достижения целей, поставленных перед ним.
Под аспектом понимают угол зрения, под которым рассматриваются предметы, явления, понятия. Соответственно, под организационным аспектом планирования следует понимать взгляд на процесс планирования с позиции организации, который предусматривает рассмотрение организационных действий, способствующих осуществлению этого процесса.
На основании рассмотренной схемы и понятий подхода к определению понятия «управление», можно сказать, что многие авторы выделяют различные принципы управления затратами на предприятии. Таким образом, можно выделить основные:
- использование единой методики на уровнях управления затратами;
- управление затратами должно осуществляться на всех этапах жизненного цикла продукции;
- минимизация затрат не должна приводить к ухудшению качества производимого товара или услуги;
- постоянный учет и анализ для предотвращения образования излишних затрат;
- совершенствование информационного обеспечения управления затратами;
- усиление заинтересованности производственных подразделений предприятия в оптимизации затрат[6].
Чтобы управлять затратами нужны инструменты, так, в современной теории выделяют две основные группы инструментов. К первой можно отнести стратегические меры, направленные на оптимизацию затрат, такие как реструктуризация деятельности организации, выделение непрофильных активов и видов деятельности, поглощение конкурентов, поставщиков и т. п. Во вторую группу относят механизмы регулярного управления затратами [6].
Механизм управления затратами состоит из нескольких этапов. На первом этапе происходит формирование организационных единиц по управлению затратами.
Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:
- подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;
- подчиненность этих подразделений;
- сфера их ответственности;
- взаимосвязь с другими подразделениями;
- функциональные обязанности для каждой должности;
- документооборот, сопровождающий хозяйственные операции [5].
Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п.
Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы:
- центров затрат – подразделений, которые осуществляют расходы;
- ответственности (в том числе и материальной);
- норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;
- образцов первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.;
- регламента предоставления информации: порядок, сроки, получатели данных.
Второй этап трактуется как информационное обеспечение учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.
Третий этап представляет собой планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба. Нетрудно заметить, и это очевидно, что ответственным отделом за управлением затратами является финансово-экономическая служба.
На современных предприятиях рассматриваются следующие виды планирования затрат:
- перспективное, формируемое на стадии долгосрочного планирования. Целью его является предоставление данных о затратах на освоение рынков сбыта, развитие новой технологии, продукции. К объектам, как правило, относят затраты на НИОКР, маркетинг и сбыт, инвестиционные затраты;
- текущее – на стадии краткосрочного планирования (чаще в рамках 1 года), характеризуется большей точностью и детализированностью статей затрат.
При планировании многие российские предприятия используют метод стандарт-костинга, суть которого заключается в нормировании каждого элемента затрат на единицу продукции для последующего сравнения их с фактическими показателями затрат, с целью получения информации об отклонениях, которая в последующем будет использована для увеличения эффективности деятельности организации. Задачами стандарт-костинга являются:
- разработка бюджета затрат и последующая оценка эффективности управления;
- контроль и выявление операций, несогласованных с планом;
- упрощение оценки товарно-материальных запасов и затрат;
- прогнозирование будущих затрат.
Следующий четвертый этап, оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов – это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:
- фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;
- сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;
- своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).
Пятый этап – собственно трактуется как учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.
Такой важный для деятельности предприятия этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.
Шестой этап, не менее важный после учета затрат, это анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.
Например, если предприятие решает провести «аттестацию» производимой продукции, целесообразно выполнить следующие этапы:
- во-первых следует начать с маржинального анализа – анализа соотношения цен реализации и переменных затрат на производство продукции. Этот этап позволяет выделить наиболее «полезные» продукты, с точки зрения получения прибыли (наибольший положительный ценовой коэффициент), и приносящие при любых обстоятельствах убыток (отрицательный ценовой коэффициент). Таким образом, продукция ранжируется с точки зрения потенциала получения прибыли. Наиболее выгодной, с точки зрения максимизации прибыли, является реализация продукции с максимальным ценовым коэффициентом [4].
Безусловно, вопрос формирования «продуктового портфеля» не ограничивается внутренним экономическим расчетом. Также должны учитываться два принципиальных фактора - производственные мощности и рыночный спрос. Например, желание увеличить объемы реализации наиболее прибыльных продуктов может столкнуться с ограничением производственных возможностей либо с ограниченным спросом. Формула идеального продуктового набора - максимальный спрос при максимальном ценовом коэффициенте и отсутствии ограничений по росту объемов производства;
-во-вторых, затраты, не вошедшие в состав переменных, распределить на разные виды продукции в соответствии со степенью их «участия» при производстве этих видов продукции.
Распределенные затраты прибавляются к переменным, и получается искомая себестоимость. Сравнивая себестоимость с ценой реализации, производится оценка факта - приносит ли конкретное изделие прибыль либо убыток.
В результате появляется возможность сформировать программу действий на будущее. Если продукт на сегодня приносит убыток, но цена покрывает переменные затраты, увеличение объемов продаж позволит в дальнейшем сделать продукцию прибыльной. Если увеличение объемов продаж представляется проблематичным, возможно, придется рассматривать вопрос повышения цены.
Но если же наблюдается противоположный эффект, то есть цена продаж не покрывает даже переменных затрат, возникает особая ситуация: каждая продажа приносит убыток, и увеличение объемов продаж лишь усугубит отрицательный результат. Такой случай требует решительных действий: снижение затрат, повышение цен либо изгнание «лишнего» из рядов производимой продукции.
На заключительном седьмом этапе происходит разработка управленческих решений. Этот этап уже относится не к производству продукции, а к отделам по разработке и управлению предприятием.
По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства.
Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.
Подводя итог управления затратами предприятия, можно выделить, что в рамках определенного механизма управления затратами могут быть использованы различные подходы. Бухгалтерский, маркетинговый, конструкторский – все они относятся к традиционным, главной целью которых является минимизация затрат [].
Усложнение производственных процессов, систем управления, рост уровня неопределенности внешней среды приводят к тому, что на сегодняшний не только не приводит к улучшению результатов деятельности, но и является одной из причин банкротства компаний. В связи с этим деятельность руководства большинства компаний, как зарубежных, так и российских, в сфере управления затратами сегодня нацелена на оптимизацию расходов [].