Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персоналеможет носить количественный и качественныйхарактер.

Количественная оценкапотребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценкапотребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

a. разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

b. разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

c. расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

d. реализацию оценочных мероприятий;

e. разработку программ развития персонала;

f. оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа

1. информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

2. этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

3. этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численность штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек. К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:

a.определение источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

b.кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

c.профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);

d.формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет служба управления персоналом предприятий в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями.

Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 10-25%, [11]. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:

− заработная плата;

− отчисления на социальное страхование;

− всевозможные пособия;

− техника безопасности;

− страховые доплаты;

− оплата отпусков;

− заболеваемость и инвалидность;

− расходы на организацию производства;

− единовременные пособия;

− жилищная помощь;

− социальное обеспечение;

− страховые доплаты;

− спецодежда;

− медицинская служба;

− обучение и повышение квалификации;

− транспортные расходы и др.

В отличие от предприятий РФ, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом, [1]. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что на специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери. Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь и смерть приравниваются к потерям капитала.

За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника",[16]. При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (на примере расчета затрат на замещение должности бухгалтера), (см. табл.3) .

Таблица 3 Затраты на замещение работника

(почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов)

Элемент затрат	Допущения (долл.)	Затраты (долл.)
Увольнение
1.Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжениях 3-х месяцев; 4-дневное отсутствие
2.Время при обсуждении увольнения	3 час времени уволившегося, 3 час других – в среднем 9,6 долл. в час
3.Время на собеседование интервьюеров	30 мин. руководителя отдела по 21,65 долл. в час, 30 мин специалиста
4.Время на собеседование с уволившимся	1 час
5.Резюмирование собеседования	30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секретаря, 30 мин. специалиста
6.Документальное оформление	30 мин. конторского персонала
7.Снижение трудовой «морали»	5%-ное снижение производительности труда 9-ти человек в продолжении недели
Итого
Наем нового работника
1.Подача объявления	одного в местной газете
2.Брошюры (для ознакомления с организацией)	комплект
3.Комиссионное вознаграждение	22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)
4.Проверка рекомендаций	45 мин.
5.Собеседование	12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин. по ставке руководителя
6.Оформление личного дела	3 час.
7.Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, память ЭВМ)	15 мин
8. Расходы отдела человеческих ресурсов	17 час.
Итого
Обучение
Нормальное обучение	15 час. семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл. в час
Время работника	15 час
Обучение на рабочем месте
1.Время руководителя	20 мин. в день, 60 дней
2.Время помощника из числа сослуживцев	(по 10,9 долл. в час)
3.Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 10,9 долл. в час
4.Снижение производительности труда	В среднем на уровне 80% от нормативного времени в течение 2 мес.
5. Исправление дополнительных ошибок	20 час. на исправление финансовых документов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час)
Итого
ВСЕГО:

Таким образом, полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют на замену:

a. рабочих 7-20%;

b. специалистов 18-30%;

c. на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада.

Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода работодателя к политике найма и увольнений в работе с персоналом.

Оценка потерь от замены персонала на российских предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или ведется укрупненно по трем факторам:

a. снижение производительности труда с момента подачи заявления об уходе до фактического ухода (25%);

b. прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника – 30-40 дней ;

c. снижение производительности труда в период адаптации нового работника на 25% в течение 30-60 дней.

Заслуживают пристального изучения в части экономической оценки человеческих ресурсов методы проверки кандидатов на конкретную должность используемые в практике кадрового менеджмента отечественных и западных предприятий. Как правило, используются пять основных инструментов проверки, а именно:

1. Анализ анкетных данных

2. Наведение справок у руководителя по прежней работе и других хорошо знающих претендента лиц.

3. Тесты.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование.

Схема отбора включает в себя использование всех или части инструментов, как правило, в определенной последовательности.

Согласно обследованию, анализ анкетных данных по бланку заявления о приеме на работу используют более 2/3 фирм, и только в сочетании с другими инструментами отбора. При этом выявляется следующая информация:

1) Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям.

2) Соответствие практического опыта характеру должности.

3) Наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей.

4) Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках).

5) Круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получения дополнительной информации.

Одним из факторов правильности подбора и расстановки кадров является периодическая аттестация менеджеров, которая заставляет их постоянно быть в форме во всех областях их деятельности. Обращаясь к опыту передовых фирм, отметим, что методик и методов проведения оценки персонала достаточно много. Приведем в качестве примеров лишь некоторые из них.

Наиболее распространенными их формами являются оценки по достижению целей. Они основаны на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку. Оценка по достижении целей позволяет сделать упор в работе с управленческим персоналом не на измерение усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности, а на эффективности и результатах, непосредственно связанных с целями фирмы. В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит работника к одной из фиксированных оценочных категорий. Однако выбор оценочных категорий представляет лишь частный и более формальный момент оценки работника. Он завершает скрупулезный анализ деятельности работника и предваряет специальное обсуждение между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, ведущих к их достижению.

Собственно, оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов с двойным стандартом. Количество показателей, включенных в систему оценки, также неодинаково, минимально – восемь (по категории производственных рабочих). По работникам среднего звена управления их -15. Они характеризуют следующие навыки:

1. Планирование и координация.

2. Управление в кризисных ситуациях.

3. Администрирование.

4. Обучение подчиненных.

5. Контроль деятельности подчиненных, делегирование полномочий.

6. Мотивацию подчиненных.

7. Обучение.

8. Обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности.

9. Общение.

10. Координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов.

11. Представительства вне организации.

12. Настойчивость в достижении цели.

13. Приверженность целям и политике корпорации.

14. Профессионализм и эффективное применение специальных знаний.

15. Отношение к нововведениям.

По мнению разработчиков из «Контрол Дейта» [13] они последовательно характеризуют четыре сферы компетентности менеджера, а именно:

a. навыки планирования и организации;

b. навыки работы с кадрами;

c. навыки общения;

d. личностные качества.

В практике западных фирм существуют и другие подходы к планированию кадрового потенциала предприятия, (см. рис.3) .Таким образом, планирование персонала- это система комплексных решений, позволяющая:

a. обеспечить организацию необходимыми кадрами;

b. подобрать людей способных решать поставленные задачи и ставить новые;

c. обеспечить необходимый уровень квалификации работников;

d. обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

В общем виде процесс планирования может включать следующие пять этапов:

1. Определение проблем организации.

2. С бор необходимой информации.

3. Поиск решения в виде мероприятий по достижению цели.

4. Реализация решения.

5. Контроль процесса планирования.

Планирование на предприятии может носить стратегический, так и оперативный характер. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

1) определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.;

2) провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

3) определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

4) определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Планирование персонала должно быть объединено внешне (с планами организации) и внутренне(должно быть скоординировано с планированием персонала для таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие).

Планирование персонала осуществляется с каждым видом планирования деятельности организации предполагающей обеспеченность соответствующими человеческими ресурсами.

Нередко, планирование персонала позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации (несоответствие должности, неудовлетворенность работой, незаполненность рабочих мест и др.). Составные части и алгоритм процесса планирования персонала представлены, соответственно, на рисунках 3 и 4.