Система показателей результативности компании.
Система сбалансированных показателей — технология относительно новая. В 1990 году профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились усовершенствовать свои измерительные системы за счет включения в них показателей нефинансового характера. Целью этого исследования являлось выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компаний. Результаты проведенных исследований привели к появлению Системы сбалансированных показателей.
Данный метод относится к так называемым смешанным методам оценки эффективности. В основе системы лежит принцип, предполагающий, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.
Почему происходит именно так?
Во-первых, рентабельность или прибыль компании не всегда свидетельствует о ее «здоровье» и успешности. Дело в том, что финансовые показатели, базируясь на бухгалтерской отчетности, отражают эффективность деятельности компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять проблемы в «режиме реального времени». Поэтому есть риск, что когда эти проблемы найдут свое отражение в финансовой отчетности, устранять их уже может быть поздно. То есть, ценность финансовых показателей для принятия стратегических управленческих решений значительно уменьшается.
Во-вторых, финансовые показатели позволяют оценить только те эффекты, которые можно выразить в денежном эквиваленте, то есть оценить непосредственный эффект. Однако не всегда существует возможность представить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые получает компания от реализации тех или иных мероприятий. К тому же финансовые показатели характеризуют лишь финансовые аспекты деятельности компании, но не позволяют раскрыть ряд других важных аспектов. Для оценки успеха и эффективности работы компании в условиях современного бизнеса также не менее важно знать степень лояльности клиентов и эффективность цепочки отношений с ними, определить инновационный потенциал компании и понимать, насколько квалифицированы и мотивированы сотрудники, а также многое другое.
Система сбалансированных показателей направлена на то, чтобы учесть все эти аспекты, дополняя систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив.
Вкратце рассмотрим основные составляющие данной системы.
Система сбалансированных показателей переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех проекций (рис.28):
· финансы («как оценивают компанию инвесторы?»);
· клиенты («как оценивают компанию клиенты?»);
· внутренние бизнес-процессы («какие процессы позволят компании реализовать конкурентные преимущества?»);
· обучение и рост («какие возможности существуют для роста и развития компании?»).
Рис. 28. Основные составляющие системы сбалансированных показателей
По каждому из направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели, определяет показатели эффективности и оценивающие критерии. Цели и показатели (в том числе степень их детализации) ССП формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании.
Показатели эффективности (факторы успеха) отражают «путь продвижения» компании к поставленным целям, являясь связующим звеном между целями компании и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Показатели эффективности являются своеобразными условиями достижения цели, а бизнес-процессы показывают, как эти условия выполняются. Контроль за тем, достигнута цель или нет, осуществляется через критерии эффективности, которые, по сути, являются измерителями достижимости целей. Критерии количественно оценивают показатели эффективности, для них могут быть заданы формулы или иные способы расчета. В таблице 22 приведены примеры возможных целей и показателей по каждой проекции.
Таблица 22. Примеры возможных целей и показателей
| Проекция | Цель | Показатель |
| Финансы | Увеличение рентабельности продукции Увеличение рентабельности собственного капитала Увеличение чистой прибыли | Рентабельность продаж Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль |
| Клиенты | Удовлетворенность покупателей за счет соотношения «цена-качество» Доля рынка в целевом сегменте Приобретение новых клиентов Положение приоритетного поставщика | Оценка клиента Доля рынка Количество новых покупателей Доля продаж постоянным покупателям |
| Бизнес-процессы | Развитие регионального рынка Уменьшение количества сбоев в сети/ на производственной линии Улучшение процесса управления проектами Улучшение качества услуг | Количество новых клиентов на региональном рынке Количество и частота сбоев в сети/ на производственной линии Количество успешно реализованных проектов (в сроки, в рамках бюджета и т.д.) Количество клиентов / рост реализованной продукции |
| Обучение и рост | Удовлетворение и удержание сотрудников Повышение квалификации сотрудников Эффективность работы ИТ-систем | Индекс удовлетворенности сотрудников Количество пройденных обучений на одного сотрудника Скорость получения и полнота информации, необходимой для принятия УР |
Между показателями и целями всех четырех проекций существует причинно-следственная связь. Например, увеличение прибыли от реализации продукции может быть обеспечено за счет повышения лояльности клиентов и привлечения новых клиентов, что в свою очередь связано с усилением работы с клиентами вследствие повышения качества услуг, что опять-таки определяется ростом квалификации персонала. Причинно-следственные отношения вытекают из стратегии компании и учитывают временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами.
Акцент на причинно-следственные связи при составлении «сбалансированной таблицы показателей» также способствует пониманию сотрудниками компании стратегии компании, своих задач и их влияния на общий результат.
В целом, использование Системы сбалансированных показателей позволяет менеджерам руководить такими важными процессами стратегического управления, как перевод видения стратегии и доведение ее до всех уровней системы управления, коммуникация и связь, бизнес-планирование, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. ССП выступает в качестве «инструмента реализации целей, позволяющего связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними».