Матрица Мак-Кинзи и матрица Хоуфера

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название экран бизнеса, была разработана консультационной группой Мак-Кинзи совместно с корпорацией «Дженерал электрик». Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 10).

		Конкурентная позиция

Рис. 10. Матрица «Дженерал электрик» – Мак-Кинзи

Эта матрица имеет размерность 3´3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающих СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо содержать средние оценки по всем критериям.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив нижеприведенные процедуры:

· выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

· присвоить вес каждому фактору, который будет отражать его значимость в свете корпоративных целей (сумма веса всех факторов равна единице);

· дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

· вычислить взвешенную оценку (рейтинг) привлекательности рынка данной стратегической единицы бизнеса (СЕБ), умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам (табл. 7);

· определить для каждого фактора взвешенное значение, равное весу фактора, умноженное на его оценку;

· подсчитать суммарное взвешенное значение путем суммирования взвешенных значений для всех факторов.

Таблица 7. Пример оценки привлекательности отрасли^*

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15		0,6
Темп роста	0,25		0,75
Структура конкуренции	0,15		0,45
Отраслевая рентабельность	0,25		0,75
Чувствительность к инфляции	0,1		0,2
Энергоемкость	0,1		0,4
Суммарная взвешенная оценка			3,15

^* В качестве шкалы возможных оценок принимаются баллы от 1 до 5:

1 – слабое воздействие;

2 – сильное воздействие.

Для конкретной организации и конкретного сектора экономики перечень факторов, а также шкала оценок должны устанавливаться группой экспертов. Результаты затем используются для разметки осей матрицы и установления позиций конкретных продуктов.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса (конкурентную позицию) с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на первом и втором этапах параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее.

Для установления положения в этой матрице в первую очередь выделяют внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы связаны с привлекательностью того сектора экономики, в котором действует фирма (емкость рынка, рост рынка, цикличность (сезонность), структура конкуренции, барьеры, которые нужно преодолеть для вступления в этот сектор, рентабельность отрасли, технология производства, уровень инфляции, законодательство, доступность персонала, социальные проблемы).

Внутренние факторы отражают положение фирмы в этом секторе экономики или степень конкурентоспособности товара (относительную долю участия на рынке, наличие собственных торговых точек, развитость службы маркетинга, уровень НИОКР, состояние производства, организацию распределения, финансовые ресурсы, имидж фирмы, широту гаммы товаров, качество и безопасность, компетентность руководства).

После выделения этих факторов переходят к оценке привлекательности отрасли и конкурентной позиции (в баллах), которая состоит в вычислении временной привлекательности этого сектора экономики и конкурентной позиции в соответствии с нижеприведенной схемой действий:

· установить значение веса для всех факторов путем определения относительного ранга каждого из факторов. При установлении значения веса нужно помнить, что сумма веса всех факторов не должна быть больше 1;

· внести в таблицу значение веса для каждого фактора.

В принципе, сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (–5; +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

· –5; –2 (малая привлекательность отрасли, слабый сектор);

· –2; +2 (средняя, средний сектор);

· +2; +5 (высокая, сильный сектор).

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций: со слабым приоритетом, средним, высоким (рис. 11).

Модель Мак-Кинзи включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался
в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка (отрасли), а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 8.

Таблица 8. Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового), темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка, динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка, цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой, темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке, тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оцениваются доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности, технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников, имидж фирмы

Пример матрицы Мак-Кинзи в графической и табличной формах представлен на рис. 11.

		Конкурентная позиция

	Конкурентная позиция
	Хорошая	Средняя	Слабая
Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Рис. 11. Матрица Мак-Кинзи в графической и табличной формах

Матрица Мак-Кинзи в графической форме разделена на девять ячеек. Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформировать стратегию для следующих периодов:

1. Удерживания позиции лидера.

2. Удерживания позиции, слежения за развитием рынка.

3. Зарабатывания на рентабельности.

4. Укрепления позиции.

5. Осмотрительного улучшения рентабельности.

6. Выборочного ухода из отрасли.

7. Удваивания затрат или ухода из сегмента.

8. Постепенного и выборочного ухода.

9. Ухода из сегмента, изъятия капитала.

В матрице Мак-Кинзи табличной формы стратегические зоны хозяйствования в трех ячейках характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непривлекательных отраслях). Одна ячейка обозначена как «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Можно сделать следующие стратегические выводы из анализа на основе матрицы Мак-Кинзи:

· «проигрывающие» должны «раздеваться» (ликвидироваться) или подвергаться процессу «сбора урожая»;

· позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться, в том числе и финансовыми инвестициями;

· компании должны выбрать позицию «знак вопроса», которую можно превратить в «победителя»;

· «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибыли в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;

· позицию «средний бизнес» следует превратить в «победителя» или «раздеть», если она неперспективна в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и «развивающихся победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.

Таблица 9. Типы несбалансированности портфеля стратегических зон хозяйствования фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост	«Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в «проигрывающих» СЗХ Приобретение «производителей прибыли» Приобретение «победителей»
	Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	«Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса»
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание (развитие) выбранных «знаков вопроса»
Слишком много «развивающихся победителей»	Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	«Раздевание» выбранных «развивающихся победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Одним из больших преимуществ матрицы Мак-Кинзи является ее гибкость, которая учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в матрице БКГ.

Однако в подходе Мак-Кинзи не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что этот подход дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Поэтому стратегический менеджер должен дополнять этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

В целом матрица Мак-Кинзи является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, что не приводит к столь упрощенным выводам, как в матрице БКГ. Матрица Мак-Кинзи более гибкая, потому что показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако, в отличие от матрицы БКГ, в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем, некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице Мак-Кинзи, следующие:

· трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

· субъективность оценок позиций СЕБ;

· статичный характер модели;

· слишком общий характер рекомендаций, затрудняющий выбор стратегий из множества вариантов.

Матрица Хоуфера (матрица эволюции СЗХ) необходима для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли». По оси Х откладывается конкурентная позиция, а по оси У – детализируемые позиции жизненного цикла отрасли: внедрение, рост, замедление роста, насыщение (рис. 12).

Матрица Хоуфера состоит из 15 квадратов. Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствие сфер бизнеса в портфеле, а сегменты – величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях.

Применение этой матрицы может помочь избежать ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или стадиях внедрения и роста.

Эта матрица используется для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Преимуществом такой матрицы является распределение стратегических зон хозяйствования фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигрывающие» СЗХ должны ликвидироваться («раздеваться») по возможности быстрее. Бизнес в стратегических зонах хозяйствования, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих зонах должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

		Конкурентное положение хозяйственной единицы

Рис. 12. Матрица Хоуфера

Как и матрица Мак-Кинзи, матрица Хоуфера позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля стратегических зон хозяйствования. Сбалансированный портфель должен содержать «превосходных победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». В то же время, эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу Мак-Кинзи, так как не отражает многих существенных факторов.

Трехмерная схема Абеля

Трехмерная схема Абеля является важным шагом в определении бизнеса в целом и в матричном подходе. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 14):

· обслуживаемые группы покупателей (кто?);

· потребности покупателей (что?);

· технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Рис. 14.Трехмерная схема Абеля

Д. Абель считает, что бизнес должен определяться на основе учета факторов «товар – рынок» (матрица Ансоффа), главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект, третий фактор для определения бизнеса – технология.

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, организация может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Использование трехмерного подхода можно рассмотреть на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей
в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей.

Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.