Цели и этапы проведения портфельного анализа. Проблемы и логика портфельного анализа
Портфель организации (корпоративный портфель) – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ– это инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Методы портфельного анализа помогают менеджерам лучше понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли.
Цели портфельного анализа следующие:
· оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации;
· согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений организации;
· распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
· анализ портфельного баланса;
· установление исполнительных задач;
· проведение реструктуризации организации (слияние, поглощение, ликвидация).
Этапы проведения портфельного анализа следующие:
1. Все виды деятельности организации (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации (выделения) бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна выполнять следующие функции:
· обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;
· иметь своих потребителей и конкурентов;
· руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений организации с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требующиеся каждому подразделению.
Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
При реализации стратегии диверсификации бизнеса в силу ограниченности собственных ресурсов, компаниям приходится постоянно расставлять приоритеты в направлениях своей деятельности и делить сегменты на:
1) перспективные, требующие инвестиционных вложений;
2) бесперспективные, но прибыльные, сохраняемые для обеспечения финансовой стабильности;
3) бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавиться.
Поэтому для разработки стратегии развития таких компаний необходим портфельный анализ.
Чтобы показать логику портфельного анализа, рассмотрим его основные проблемы. Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других. Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.
Решается эта проблема следующим образом. Соответствующие цели используются в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае можно отбросить некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.
Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.
В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, приходится работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.
Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.
Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.
Но даже если возможность оказывается привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.
1. Инвестиции, необходимые для эффективного входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.
2. Если речь идет о приобретении какой-то организации, следует рассматривать ее "текущую цену", определяемую соотношением цена/доход. Например, часто бывает так, что определенные отрасли (электронная - в начал развития, производство строительных материалов, фармацевтическая- в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам.
3. Затраты на вход и выход имеют большое значение еще по одной причине. Если рынок сбыта в данной отрасли достаточно фрагментирован и минимальные затраты на вход невелики, следует ожидать оживленного движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.
Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа будет использоваться этот показатель как критерий отбора возможностей.
Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации.
Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область бизнеса, которая предоставляет уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться не столь привлекательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин.
1. Затраты на вход могут не соответствовать будущим доходам организации в данной "стратегической области бизнеса" (СОБ).
2.Минимальная плата за вход (критическая масса) может превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии".
3. Конкурентная среда стратегической области бизнеса может быть нестабильной.
4.Организации может недоставать гибкости и способности быстро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ.
5.Возможно, функциональный синергизм способностей организации и способностей, необходимых для работы в новой СОБ, недостаточна.
Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям:
1. Позволяют достичь целей организации с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель.
2. Необходимые инвестиции находятся в пределах ресурсов организации, выделенных для диверсификации.
3. Затраты на вход в отрасль оправдываются будущими доходами, которые организация сможет получить в данной СОБ.
4. Имеется возможность для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях.
Рассмотрим логику портфельного анализа. Анализ, представленный начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться СОБ – кандидаты.
Цели, определяющие характеристики деятельности, которых организация стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде.
Список целей организации к этому моменту уже будет составлен в ходе конкурентного анализа. В портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей.
Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических и политических факторов.
Критерий «затраты на вход/выход» определяет условия, которые организация готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала (или другой показатель возврата инвестиций, например, внутреннюю норму возврата), в течение которого организация планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией.
Так как диверсификация связана с повышением рисков, следующим критерием должны быть затраты на выход, которые готова понести организация, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при международной деятельности организации. Ярким примером тому служат огромные потери, которые понесли американские организации, когда им пришлось сворачивать свою деятельность в странах, национальное законодательство которых предусматривало высокие расходы при сокращении штатов.
Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей-кандидатов должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля организации. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать организация между своими подразделениями по мере диверсификации.
На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и т. Д. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности «смертельно большое» внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.
Все три списка объединяются в общий список целей и критериев, с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.
На следующем этапе портфельного анализа заполняется расширенный список отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.
В 1950-1960-х годах в расширенных списках отражались или альтернативы диверсификации, или варианты интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в расширенный список можно включать и те, и другие варианты.
При окончательном анализе этот расширенный список нужно сократить, исходя из следующих соображений: во-первых, существует круг интересов руководства организации, а, во-вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны. А затраты эти могут быть очень существенны. Но эти затраты можно ограничить, приняв во внимание тот факт, что коренное изменение деятельности организации – важное и крайне рискованное решение.
При объединении представляющихся перспективными отраслей или даже под-подотраслей необходимо быть весьма осторожным. Например, отрасль бытовой техники состоит из нескольких подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы роста.
Следующий этап – определение диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного. В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.
Выбор этих подотраслей осуществляется путем сравнения ресурсов, имеющихся у организации, с минимальным объемом инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы).
На дальнейших этапах каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим направлениям.
А) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами.
Б) Конкурентные профили способностей, которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли.
В) Критические факторы успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов.
На последнем этапе цели и критерии из общего списка, сформулированного ранее, применяются к результатам по каждой подотрасли, полученным на предыдущих этапах. Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список. Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список, готовый для окончательного анализа.
Теперь необходимо определить, в какой степени каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям.
Нередко менеджеры принимают решение о том, вкладывать ли в проект денежные средства, анализируя его взаимодействие с уже имеющимися активами на интуитивном уровне. Использование портфельного анализа позволяет избежать таких ситуаций и повысить точность принимаемых решений. Он так же может помочь выявить недостатки и проблемы, связанные с корпоративной стратегией, и выбрать из множества предлагаемых проектов наиболее важные.
С помощью портфельного анализа менеджеры могут понять, как взаимодействуют показатели и проекты, и использовать эту информацию при принятии решений, вместо того, чтобы вначале принимать решения, а затем ликвидировать последствия. Недостатки, характерные для каждого из портфелей, становятся очевидными до реализации какого - либо варианта. В конечном итоге, подобный подход позволяет достичь большей сбалансированности между многообразными активами компании.