Лекция 2.3. Организационные структуры управления

Основные понятия, используемые при построении структуры государственного управления. В общем виде под организационной структурой управления понимается состав, соподчиненность и взаимосвязи организационных единиц, имеющих определенные права, обязанности и ответственность по реализации функций управления.

Г.В.Атаманчук дает такое определение организационной структуры государственного управления: «Организационная структура государственного управления – это особенное государственно-правовое явление, обусловленное общественно-политической природой, социально-функциональной ролью, целями и содержанием государственного управления в обществе. Она заключает в себе определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь человеческих ресурсов, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирование и реализацию государственно-управляющих воздействий и поддержание жизнеспособности самого субъекта управления».

Формирование организационной структуры управления осуществляется под воздействием двух групп факторов: определяющих и влияющих на организационную структуру.

Определяющие факторы: объект управления, цель и задачи, принципы управления. Объект управления оказывает прямое влияние на формирование функций управления, а функции – на организационную структуру. Из такой последовательности влияний вытекает важнейшее правило построения органа управления: первичность функций и вторичность органа управления. Практически это означает следующее - прежде чем создавать какой либо орган управления, нужно определить функции, которые он будет выполнять. Каждый из определяющих факторов в отдельности и в сово­купности синхронно работают на достижение цели управления.

Факторы, влияющие на организационную структуру управления: кадры управления, техника управления (технические средства управления), управляемость и финансовые возможности. Под управляемостью понимается отношение, в числителе которого всегда 1 (т.е. один руководитель), а в знаменателе количество людей, которыми он может управлять непосредственно. Следует учитывать, что физические возможности людей (в частности руководителей) по обеспечению прямого (непосредственного) управления весьма ограничены. Поэтому нормы управляемости колеблются от 6 до 12 человек в зависимости от сложности труда.

Частные понятия организационной структуры управления:

1. Первичным элементом в структуре органа госуправления является должность. Должность включает в себя: служебное место, которое может занимать одно лицо, обязанности по данной должности, ответственность, права и полномочия.

2. Звено управления - это самостоятельная организационная единица, имеющая права, обязанности и ответственность по реализации функций управления (адекватное понятие подразделение).

3. Ступень (уровень) управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне (ступени) управления, последо­вательность подчинения органов управления.

Связи организационной структуры можно подразделить на три вида.

1. Организационно-предметные возникающие между работниками по поводу использования ими различных средств.

2. Организационно-функциональные, т.е. взаимосвязи между работниками по степени их участия в совместном труде.

3. Организационно-административные, обусловленные субординацией работников, т.е. связи руководства и подчинения.

Таким образом, в самом общем виде организационную структуру можно определить как совокупность должностей, объединенных с помощью организационных связей.

Орган управления - это организационная единица в иерархии уровней управления. Государственный орган управления (синонимы: орган государ­ства, орган государственной власти, орган местного самоуправления) представляет собой единичную структуру власти, формально созданную государством для осуществления закрепленных за ней его целей и функций. Следует отличать государственный орган от государственного предприятия, осуществляющего экономическую деятельность на базе государственной собственности; государственного учреждения, связанного, как правило, с оказанием социальных и духовных услуг; государственной организации, выполняющей обычно организационные функции в различных сферах общественной жизни. В государственном органе создаются и реализуются управленческие решения (команды), а в остальных материальные, социальные и духовные продукты и услуги, то есть они сами являются объектами управления государственного органа управления.

Единой классификации органов государственного управления нет. В каждой стране и в каждый исторический момент они своеобразны. Но есть критерии, на которые ориентируются при создании организационных структур.

Критерии построения органов государственного управления. Органы государственного управления можно классифицировать по различным признакам: государственному устройству; видам организационно-правовых форм; объему и характеру компетенции; территориальной сферы деятельности порядку принятия управленческих решений.

По государственному устройству органы управления раз­деляются на: федеральные; субъектов федерации; муниципального управления (местного самоуправле­ния).

По видам организационно-правовой формы деятельности органы управления разделяются на: правительства, советы министров, имеющие статус правительства; министерства; государственные комитеты, комитеты; комиссии; службы; агентства; надзоры; администрации; главные управления, управления; отделы.

По объему и характеру компетенции различаются органы управления: общей компетенции; отраслевой компетенции; межотраслевой компетенции; специальной компетенции.

Органы государственного управления общей компетенции выполняют основные функции социаль­ного управления (планирование, организация, контроль и учет, регулирование и координирование) и на основе их ре­ализации осуществляют руководство органами отраслевой и межотраслевой компетенции, а также непосредственно руководят экономическим и социально-культурным развитием соответствующего территориального образования. Такими органами являются правительства и администрации.

Органы управления отраслевой компетенции выполняют частные функции государственного управления и на основе их реализации осуществляют руководство определенной отраслью или сферой деятельности. К ним относятся министерства, главные управления, управления, отделы.

Органы управления межотраслевой компетенции выполняют, как правило, общие функции государственного управления и на основе их реализации осуществляют межотраслевую координацию по вопросам, отнесенным к их ведению, а также функциональное регулирование в определенных сферах деятельности. К таким органам относятся государственные комитеты.

Органы управления специальной компетенции осуществляют исполнительные, контрольные, разрешительные, регулирующие и другие функции в установленных сферах ведения. К этим органам относятся комиссии, федеральные службы, российские агентства, инспекции, федеральные надзоры России.

В зависимости от территориальной сферы деятельности органы государственного управления разделяются на:

1. Федеральные органы государственного управления (федеральные органы исполнительной власти), включающие:

- Высший орган государственного управления общей компетенций - Правительство Российской Федерации;

- Центральные органы государственного управления отраслевой компетенции - министерства Российской Федерации.

- Центральные органы государственного управления межотраслевой компетенции - государственные комитеты Российской Федерации.

- Центральные органы государственного управления по осуществлению специальных исполнительных, контрольных, разрешительных или надзорных функций - федеральные службы, российские агентства, федеральные инспекции, федеральные надзоры, федеральные комиссии.

2. Органы государственного управления республик в составе Российской Федерации (республиканские органы исполнительной власти), включающие:

- Высший орган государственного управления общей компетенции - правительство республики, совет министров, имеющий статус правительства.

- Центральные органы государственного управления отраслевой компетенции - министерства, главные управле­ния, управления республики.

- Центральные органы государственного управления межотраслевой компетенции - государственные комитеты республики.

3. Органы государственного управления (органы исполнительной власти) краев, областей, городов федерального значения, автономной области, автономных округов, включающие:

- Органы государственного управления общей компетенции: администрации краев, областей, городов федерального значения, автономной области, автономных округов.

- Органы государственного управления отраслевой компетенции: главные управления, управления, отделы краев, областей, городов федерального значения, автономной области, автономных округов.

- Органы государственного управления межотраслевой компетенции: комитеты краев, областей, городов федерального значения, автономной области, автономных округов.

4. Органы муниципального управления (исполнительно-распорядительные органы местного самоуправления) городских, сельских поселений и других территорий, включающие:

- Органы муниципального управления общей компетенции: администрации городов и других муниципальных образований.

- Органы муниципального управления отраслевой компетенции: управления, отделы.

- Органы муниципального управления межотраслевой компетенции: комитеты городов.

В зависимости от порядка принятия управленческих решений органы государственного управления подразделяются на органы управления, деятельность которых основывается на принципе коллегиальности управления, и на органы управления, действующих на принципе единоначалия управления.

Орган управления, действующий на принципе коллегиальности управления, состоит из группы должностных лиц - членов коллегиального органа, которые принимают решения большинством голосов.

Коллегиальные органы управления либо возглавляют систему органов отраслевого и межотраслевого управления, обеспечивая их согласованную деятельность (правительство), либо осуществляют межотраслевое регулирование и координирование (комитеты).

Члены коллегиального органа управления несут совместную ответственность за результаты принимаемых решений.

Орган государственного управления, осуществляющий свою деятельность на принципах единоначалия, возглавляется одним лицом - руководителем органа, который принимает в пределах его компетенции управленческие решения и несет личную ответственность за деятельность руководимого им органа управления.

К органам управления единоначального управления относятся министерства, администрации территориальных образований, управления, отделы.

В качестве совещательного органа при единоначальном руководителе органа государственного управления создается коллегия, решения которой руководитель органа проводит в жизнь своими правовыми актами.

Реализация принципа коллегиальности управления в деятельности органов государственного управления общей компетенции (правительство) и межотраслевой (комитеты) как способ снижения риска принятия неэффективных управленческих решений по неизвестным причинам не применяется для администраций территориальных образований, являющихся органами общей компетенции. В соответствии с законодательством администрации краев, областей, городов, районов и т. д. действуют на основе принципа единоначалия управления.

Органы государственного управления общей компетенции (правительства, администрации) в пределах своей компетенции на основе и во исполнение законодательства Российской Федерации, Указов Президента Российской Федерации, решений соответствующих представительных (законодательных) органов власти принимают постановления и издают распоряжения, которые обязательны к исполнению на соответствующей территории. Решения, имеющие нормативный характер или наиболее важное значение, издаются в форме постановлений. Решения по оперативным и другим текущим вопросам издаются в форме распоряжений.

Органы межотраслевой компетенции (комитеты) принимают решения по межотраслевым вопросам, имеющим общенормативный характер, совместно с членами комитета и оформляются в виде постановлений. Оперативное руководство по функциям, возложенным на комитет, осуществляется председателем комитета на принципах единоначалия. В этом случае его решения оформляются приказами.

Органы управления отраслевой компетенции издают приказы.

Орган государственного управления общей, отраслевой или межотраслевой компетенции имеет структурные подразделения (управления, отделы, секторы), которые образуют его аппарат. Задачами аппарата являются: организационное, информационное, материально-техническое, хозяйственное и другое обеспечение функционирования органа управления.

Под термином «структурное подразделение органа государственного или муниципального управления» понимается организационно оформленная группа должностных лиц и государственных или муниципальных служащих, наделенная соответствующей компетенцией и необходимыми для обеспечения деятельности органа управления средствами.

Правовое положение органов управления и их структурных подразделений различно.

Органы государственного управления обладают собственной компетенцией, которой они наделяются на основе законодательства, и вполне самостоятельны в управлении подчиненными им объектами, являются юридическими лицами, имеют самостоятельное имущество, отдельные счета в банке и собственную печать. Они обладают правами принятия управленческих решений в форме определенных правовых актов.

Структурные подразделения органов государственного управления не обладают собственной компетенцией, их компетенция производна от компетенции органа управления. Эти подразделения не наделяются правами юридического лица и издания правовых актов, они не имеют подчиненных им объектов. Деятельность структурных подразделений осуществляется только по поручению руководства органа управления, которое делегирует им полномочия по обеспечению деятельности органа управления.

Структурные подразделения органов управления выполняют вспомогательные функции государственного управления.

Руководители структурных подразделений наделяются правами давать письменные и устные указания подчиненным им работникам по выполнению функции структурных подразделений и обязанностей работников.

Типы иерархических структур управления. Первый тип - линейный тип организационной структуры управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: вышестоящий руководитель - руководители – исполнители (Рис.2.1)

Линейный руководитель

работник работник работник

Рис.2.1- Линейная организационная структура управления

Такой способ является наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием: что, кому и как делать. Иерархия при всех вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности. Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые задачи. В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем.

- При его использовании на основного субъекта управления ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффективное управление.

- Строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность управления.

- Линейная структура допускает такое явление, как кривая познания - один отдел или одно подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до определенной стадии зрелости (качества), а следующий должен заново изучать этот процесс.

- Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделение извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержи или энтузиазма в отношении новшества.

- Разделение организации на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают ту узость и ограниченность интересов, которую порой проявляют представители различных влиятельных группировок при обсуждении задач организации, в попытках достичь согласия по поводу способов их решения.

Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.

Функциональный тип организационной структуры управления основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый, из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей (Рис.2.2)

функциональный функциональный функциональный

руководитель руководитель руководитель

Работник Работник Работник

Рис. 2.2 - Функциональная организационная структура управления

При функциональном построении оргструктур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство опытных работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения.

Работа под руководством одного начальника позволяет сотрудникам, выполняющим одну и ту же функцию, приобрести долгосрочную перспективу и создать свою субкультуру, что способствует стабильности трудовых результатов.

Наконец, функциональная организация позволяет исключить потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик. Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.

Однако функциональный тип организационной структуры управления не свободен и от недостатков.

- Узкая специализация затрудняет перераспределение слу­жащих внутри органов управления, порождает сложную пробле­му межфункциональной координации.

- К существенным недостаткам следует отнести потерю цен­трализованных начал в руководстве. Исполнитель получает ука­зания от нескольких функциональных руководителей и не все­гда может определить, какое указание следует выполнить в пер­вую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве.

- Те же причины, которые помогают функциональным под­разделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зре­ния, могут мешать сотрудникам видеть потребности других подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными про­фессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам.

Третий тип - линейно-функциональная структура управления. Она концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних типов организационных структур и в определенной мере свободна от недостатков, присущих каждому из них.(Рис.2.3)

Линейный руководитель

Функциональный руководитель Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Работник Работник Работник

Рис.2.3 - Линейно-функциональная организационная структура управления

Преимущество линейно-функциональной структуры в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. Однако и этот тип структуры допускает слабые связи на горизонтальном уровне, чрезмерное развитие вертикального субординационного воздействия, громоздкий аппарат работников функциональных служб и уровней управления, обилие канцелярских работников, что неизбежно порождает обилие канцелярской работы.

При использовании линейно-функционального типа важно сохранить единство руководства. В этих целях руководители «по функциям» подчиняются линейным руководителям и лишаются прав властного распорядительства. Их роль ограничивается методическим руководство. Таким образом, право принятия решений остается у линейных руководителей, а руководители «по функциям» являются их помощниками в осуществлении специфических функций, требующих особых знаний.

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает соединение достоинств линейной и функциональной структур, что способствует созданию такой структуры, в которой одни органы принимают управленческие решения и властно проводят их в жизнь, а другие обеспечивают их информацией консультативного, статистического, планирующего, координационного и иного свойства. В итоге повышается уровень государственного управления, поэтому линейно-функциональная структура управления получила самое широкое применение.

Четвертый тип - линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения спе­циалистов в специализированные, так называемые штабные подразделения, которые занимаются анализом управленческой информацией и на его основе вырабатывают реко­мендации и предложения (Рис.2.4)

Штаб Линейный руководитель

Работник Работник Работник

Рис.2.4 - Линейно-штабная организационная структура управления

Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второстепенных вопросов, функциональным руководителям предоставляются права давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

Однако и этому типу организационных структур управления присущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, следствием чему бывает отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненными ему структурными подразделениями: через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабному подразделению соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают оттуда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно затем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно предоставить ограниченные права в отношении подразделений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность)

Следующий тип организационной структуры управления - программно-целевой обеспечивает наибольшую гибкость в управлении.

Программно-целевая структура управления - это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач. Руководитель программы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпетентных людей.

По типам организационного механизма такие структуры различаются как обычные и матричные.

При обычной структуре в подчинение руководителю программы выделяются сотрудники функциональных соответствующих подразделений, для которых участие в программе становится на время основным занятием. По окончании работы в программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель программы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур. Недостатком такого управления являются ограниченные права по использованию ресурсов, в том числе кадровых, руководителей программно-целевых структур.

Матричные структуры управления обеспечивают параллельное выполнение участниками программы функций и в стационарной системе, т.е. занятость в программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей.

Программно-целевой тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.

Краткосрочная программно-целевая оргструктура управления обусловливается необходимостью создания временных структурных образований (например, групп специалистов для оказания помощи территориальным органам на местах, проведения лицензирования, аттестации образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя должность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.

Долгосрочная программно-целевая оргструктура управления создается для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, как правило, специально формируемые в этих целях штабные подразделения. Деятельность таких структур требует детальной правовой регламентации. Подобная оргструктура управления создавалась, например, в органах государственной власти на период подготовки и проведения Олимпийских игр, других международных спортивных соревнований.

Организационная структура управления по проекту формируется для обеспечения программы реализации крупномасштабных проектов, когда возможны частые перестройки системы по мере достижения промежуточных целей. Примером здесь могут служить оргструктуры управления по объекту (например, при строитель­стве жилого массива).

При использовании матричных видов оргструктур управления за каждым работником функциональной службы закрепляется либо определенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позволяет работникам различных служб согласовывать свои действия в отношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестоящему руководству.

Координационные организационные структуры управления формируются на базе действующих оргструктур различных служб, ведомств без выделения дополнительных штатных должностей. Это, например, различные комиссии, советы, группы внутренних консультантов и т.д. Преимущество координационных структур состоит в возможности оперативного решения комплексных проблем, затрагивающих интересы многих органов, ведомств.

Программные структуры получают все большее признание в условиях развития самоуправленческих механизмов и реализации целевых программ. При возникновении проблемы, требующей решения в течение определенного отрезка времени, составляется программа работ, выделяются необходимые для выполнения программы ресурсы и формируется временный коллектив работников для ее решения. Работники органов государственного управления, вошедшие во временный коллектив, находятся на время выполнения программы в двойном подчинении: в административном - у линейного (вертикальная связь) и функциональном - у руководителя программы (горизонтальная связь).

Программные структуры группируют сотрудников в соответствии с услугами и клиентурой. И поэтому меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав таких подразделений могут быть определены в соответствии со спросом с наименьшими отклонениями. Благодаря своей способности быстро реагировать на изменения спроса на услуги такая организация управления может оптимизировать использование ресурсов.

После успешного завершения проекта члены группы возвра­щаются в свои функциональные зоны. В этом есть двойная выгода: люди приобретают новые навыки по мере выполнения проекта; исчезают традиционные сепаратистские конфликты между отделами, поскольку сотрудники знакомятся с работой других функциональных подразделений.

Матричная или смешанно-матричная структура, где специальная проектная или целевая группа как бы накладывается на традиционную функциональную организацию, способствует новаторским тенденциям в процессе управляющего воздействия. Здесь делается упор на горизонтальные связи, четко осуществляется концепция единых ценностей и норм. Зоны служебных обязанностей накладываются одна на другую, люди общаются через границы этих зон, информация распространяется без помех, руководители располагают свободными средствами в своих бюджетах, многие управленцы занимают должности со свободным кругом обязанностей, а системы вознаграждения ориентированы на будущие результаты, а не на прошлые заслуги.

Прогресс в сфере информационных технологий и особенно разработка компьютерных систем, обслуживающих проектные группы, может выполнить ту же функцию, что и матричная структура управления, но без ее высокой стоимости.

Все программно-целевые структуры (управление по проекту, службы нововведений, матричные координационные комиссии и др.) в зависимости от характера складывающихся обстоятельств могут быть чрезвычайными и ординарными, кратко- и долгосрочными. В последнее время в управленческой практике России все больше возникает чрезвычайных целевых структур - правительственных комиссий в период стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д. Однако в действующем законодательстве нет специального акта, регла­ментирующего вопросы создания чрезвычайных структур управ­ления, их полномочия.

Программные структуры управления могут быть уязвимы для давления заинтересованных групп, добивающихся снижения нормативных требований или профессиональных стандартов обслуживания, также могут привести к затратности управления.

В заключение можно сформулировать принципы оптимизации функционально-структурной составляющей управления.

1. Оптимальное соотношений целей, что предполагает приоритет базовых, общественно-значимых целей перед целями-заданиями госоргану и подчиненность последним целей-ориентаций. Этот принцип обязывает изучение и регулирование интересов, ценностных ориентации, мотиваций труда персонала госорганов, отдельных его формальных и неформальных групп, с тем чтобы не допустить конфликта интересов, проявления дисфункций.

2. Подчиненность функций госорганов, его подразделений целям государственного управления. Этот принцип обязывает исключить:

- «пустые» функции, связанные с исчезающими организационными формами управления;

- несвойственные функции как следствие их передачи (перекладывания) другими подразделениями или даже организационными системами;

- вольную интерпретацию функций членами организации, согласно схеме «что могу, то и делаю».

3. Наличие у каждого структурного подразделения своего специфического целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т.е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.

4. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, дабы предусмотреть кратчайший путь накопления и прохождения информации, сузить «ножницы» между «приказом» (решением) и исполнением.

5. В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность (принцип) взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, для того, чтобы каждый умел выполнить функцию, по крайней мере, двух работников его уровня, а руководитель - имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления. Этот принцип трансформируется в формулу: обучение + практика = условия взаимодополняемости.

Контрольные вопросы

1. Что такое организационная структура государственного управления?

2. В чем отличие госоргана управления от госпредприятия, гос организации и госучреждения?

3. Каковы критерии построения органов государственного управления?

4. Дайте характеристику типов организационных структур управления:

· Линейная организационная структура управления;

· Функциональная организационная структура управления ;

· Линейно-функциональная организационная структура управления;

· Линейно-штабная организационная структура управления;

· Программно-целевая структура управления;

5. Каково соотношение понятий: организационная структура органа управления и организационная структура управления?

6. Попробуйте аргументировать принципы оптимизации функционально-структурной составляющей управления. Предложите свои подходы к оптимизации функционально-структурного компонента системы госуправления.