Тема 1: Общая характеристика стратегического управления.

Раздел 1.

Стратегический менеджмент

Литература для подготовки:

1. Велесько Е.И., Быков А.А., Неправский А.А. Стратегический менеджмент:

деловая игра «Дельта»: Учебное пособие. – Минск, БГЭУ, 2001.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М., Гардарика, 1998. –

296 с.

3. Велесько Е.И., Быков А.А., Дражек З. Стратегическое управление. Практика принятия системных решений: Учеб. пособие. – Минск, Тэхналогiя, Изд-во БГЭУ,

1997. – 199 с.

Тема 1: Общая характеристика стратегического управления.

Сущность стратегического управления.

Эволюция стратегического мышления.

Конкурентные преимущества.

Особенности стратегического управления.

Содержание и структура стратегического управления.

1. Сущность стратегического управления :

Понятие «стратегическое управление» сегодня довольно распространенное и широко употребляется в сфере экономики. Сам термин «стратегия» был заимствован из военной лексики. «Стратегами», например, называли в Др.Греции военачальников, полководцев. Со временем понятие «стратегия» пришло и в экономику.

Долгое время под стратегией в экономике понимали управление ресурсами.

Предприятия стремились с максимальной отдачей использовать имеющиеся в наличии ресурсы, материалы, оборудование и т.п., произвести побольше товаров и предложить их потребителям на рынке. Так продолжалось до 30-х гг. 20 века, т.е. пока не начались проблемы со сбытом готовой продукции. После «великой депрессии» положение, как известно, сильно изменилось. Сегодня существует много определений стратегии. Приведем следующие из них :

1) Стратегия– это процесс формулирования долгосрочных целей и намерений предприятия, выбор надлежащих направлений деятельности, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.

2) Стратегия– это искусство руководства, общий план ведения работы.

Сам термин «стратегическое управление» был введен в лексику в 60 – 70 гг. с целью подчеркнуть разницу между управлением на высшем и низшем уровнях (т.е. стратегическим и тактическим управлением).

Сегодня различают три уровня управления организацией, каждыц из которых требует менеджеров соответствующей подготовки :

МЕНЕДЖМЕНТ III ВШУБ РАЗДЕЛ 1

Качества руководителя идеи, -- стратегический уровень

интуиция,

творческий подход

количественные подходы, -- тактический уровень

алгоритмизация, анализ, опыт

умение решать проблемы, вовлеченность оперативный уровень

Стратегическое упраление появилось, когда организации столкнулись с серьезной проблемой : сбыт продукции. Сегодня необходимо уловить ожидания потребителей, научить их покупать продукцию фирмы.

В современных условиях внешнее окружение предприятия нестабильно и динамично. Поэтому руководителям необходимо искать новые способы и методы

решения проблем (интуиция, творч. подход).

Стратегическоеуправление– это такое управление организацией, которая ориентирует ее (организации) деятельность на запросы потребителей, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих

целей.

Нестратегическое управление базируется, исходит из того, что окружение предприятия не будет меняться и планы надо стороить опираясь на фактические данные. Например : завтра производим то, что пользовалось спросом вчера и сегодня. Применяя стратегическое упраление, мы скажем так : завтра будем производить новый товар.

2.Эволюция стратегического мышления :

Развитие стратегического мышления шло параллельно с эволюцией на предприятиях и во внешнем окружении. С изменением условий функционирования предприятий менялось и управление. Этот процесс носит непрерывный характер и можно выделить следующие фазы в развитии стратегического управления :

·краткосрочное планирование

·долгосрочное планирование

·стратегическое планирование

·стратегическое управление

			1990…..
краткосрочное планирование	долгосрочное планирование	стратегическое планирование	стратегическое управление
финансовое планирование; расчет затрат; краткосрочные бюджеты	многолетние планы; анализ отклонений; экстраполяция результатов; бюджетный контроль	определение целей; исследование конкурентов; динамика явлений; анализ вариантов	Миссия фирмы; анализ рисков; мотивация персонала; культура и имидж фирмы; поиск новых возможностей развития

Таким образом, стратегическое управление не есть стратегическое планирование.

3. Конкурентные преимущества :

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Для этого ей должны быть присущи определенные качества, позволяющие справляться со своими задачами. Такие качества называют конкурентнымипреимуществами.

Конкурентные преимущества можно разделить на две составляющие :

1) Продукт (преимущества по продукту : цена, качество, отличительные особенности товара и т.д.);

2) Степень монополизации рынка или положение фирмы на рынке (конкуренция,

монополистическая конкуренция, олигополия, монополия).

При рассмотрении вопроса о создании и удержании конкурентных преимуществ уделяют внимание трем субъектам :

1) Наша фирма

2) Покупатель

3) Конкуренты

Т.е. необходимо знать : что нужно покупателям, каковы возможности нашей фирмы, кто наши конкуренты. Изучив эти факторы становится ясно, какими конкурентными преимуществами обладает наша фирма.

4. Особенности стратегического управления :

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений в его использовании. Основные из них – это :

· Стратегическое управление не дает точной картины будущего; оно позволяет лишь определить : выживет ли организация в конкурентной борьбе или нет при данных условиях.

· Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур;

у него нет теории, это скорее философия и идеология бизнеса (некоторые говорят, что это искусство).

· Чтобы начать процесс стратегического управления в организации необходимы огромные затраты времени, ресурсов и человеческих сил.

· В условиях стратегического управления резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения (на уровне стратегического управления надо просто угадать, что будет в будущем и на основании этого

строить свои финансовую политику, производство и т.д.).

· Стратегическое управление гораздо шире, чем просто стратегическое планирование (план – лишь малая часть стратегического управления).

5. Содержание и структура стратегического управления :

Схематично процесс стратегического управления можно представить так (см. ниже):

Анализвнутреннейивнешнейсреды– т.е. тут важен системный подход в управлении организацией. Окружение сильно влияет на предприятие. Окружение организации состоит из:

- внешнего окружения ( оно складывается из макроокружения и непосредственного окружения )

- внутренней среды.

Предприятие испытывает влияние макроокружения, но не может само повлиять на него (это политика государства, экономическое состояние страны и т.д.).

Непосредственное окружение фирмы составляют поставщики и покупатели. Они

тоже влияют на фирму, но иона тоже может на них повлиять.

Внутренняя среда – это кадры, маркетинг, различные параметры фирмы и т.д.

фмрма активно влияет и определяет её.

Анлизируя окружение фмрмы, мы получаем представление о ССВУ( т.е. Сильных

и Слабых сторонах фирмы, а также о её Возможностях и Угрозах; это – SWOT-

анализ).

АНАЛИЗ

ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ССВУ

АНАЛИЗ

ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Миссия

Цели

Альтернативные

стратегии

Выбор

Реализация

Контроль

Миссияфирмы– это ключевое направление, в котором движется фирма, её

целевая ориентация. Она не может быть выражена количественно, каками-либо рамками. Это идеал, полная реализация которого практически невозможна. Не следует путать миссию и цели.

Цели –это уже нечто конкретное, что достижимо и имеет количественные рамки

(хотя и не всегда). Напр.: наша цель – завоевать 30% рынка стиральных машин к концу 2003-го года.

Цели могут быть количественными и качественными, финансовыми и нефинансовыми и т.д.

Альтернативныестратегии– это пути достижения целей. Их обычно существует

много, но из всех стратегий с помощью разных методов выбирается лучшая и происходит её реализация. Выбор стратегии происходит с учётом SWOT-анализа.

Реализациястратегии– главное внимание на этом этапе уделяется управлению

персоналом (мотивация, создание благоприятного морально-психологического климата и т.д.).

Контроль– это поиск и устранение отклонений.

Вся последовательность этих действий является логической, но не временной.

Так, контроль может осуществляться постоянно и т.д.

Анализ макроокружения.

Анализ внутренней среды.

SWOT-анализ.

1. Анализ макроокружения:

Макроокружение создает общие условия нахождения организации в среде и не имеет специфического характера. Оно действует на все предприятия сразу и без исключения.

Компонентымакроокружения:

1) Экономическая – она определяет способы формирования и распределения

ресурсов (финансовых, трудовых, сырьевых, информационных и т.д.). Здесь учитываются темпы инфляции, уровень безработицы,процентная ставка за

кредит и проч.

2) Правовая – она определяет границы действий и методы отстаивания своих интересов.

3) Политическая – даёт представление о намерениях власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить свою

политику.

Эти три компоненты сильно связаны между собой и менеджер должен рассматривать их в системе, т.е. он должен разбираться в политике, не говоря уже о

экономике и праве.

4) Социальная компонента – изучаются такие явления, как отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, уровень образования и т.д.

5) Технологическая – здесь имеется в виду НТП со всеми его последствиями. Эта компонента особенно важна для предприятий, работающих с высокими

технологиями.

Существуют следующие способы отслеживания внешней среды:

- анализ материалов в печати;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

Главное при анализе макроокружения – это уловить тенденции её изменения.

2. Анализ непосредственного окружения :

Непосредственное окружение отличается от макроокружения тем, что фирма

может на него влиять. Основными компонентами непосредственного окружения являются :

1) Покупатели – надо знать, кто будет покупать наш продукт. Здесь важны такие характеристики покупателя, как :

- географическое положение;

- демографические характеристики (возраст, образование и т.п.);

- социально-психологические характеристики (статус покупателя в обществе, его вкусы, привычки и т.п.);

- отношение покупателя к продукту (для чего они его покупают и др.).

Эти характеристики важны для выяснения позиции покупателя при торге.

2) Поставщики – все те, кто снабжает фирму ресурсами. Важны такие характеристики поставщика как :

- уровень специализации поставщика;

- стоимость поставляемых товаров и их качество;

- условия поставки товаров;

- объёмы закупок.

3) Конкуренты– тут важно выявить слабые и сильные стороны каждого конкурента,

его долю на рынке и др.

4) Рынок рабочей силы – его надо изучать для выявления потенциальных возможностей обеспечения предприятия кадрами. Здесь важно определиться с такими показателями как : квалификация, срок найма и др.

3. Анализ внутренней среды :

Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в пределах организации.

При изучении внутренней среды уделяется внимание следующим группам параметров :

1) Кадры – тут рассматриваются вопросы:

- взаимоотношения менеджеров и рабочих

- политики найма и продвижения кадров

- стимулирования и мотивации

2) Организационная структура – здесь рассматриваются :

- распределение прав и ответственности

- иерархия подчинения

- нормы, правила, процедуры

3) Производство -- здесь рассматриваются :

- изготовление продукта (технология, способы и т.д.)

- производственные мощности

- логистика

- исследования и разработки

4) Маркетинг:

- выбор рынков сбыта и систем распределения

- стратегия продукта (ценовая стратегия, способы продвижения и др.)

5) Финансы :

- поддержание ликвидности и обеспечение рентабельности

- создание инвестиционных возможностей (предприятие должно быть выгодным

инвестиционным объектом)

6) Организационная культура– разлиные обычаи, нормы поведения и т.п., которые существуют в данной организации.

4. SWOT-анализ:

В анализе среды используют матричные методы. Они позволяют выявить общие направления развития организации с учётом их потенциальных возможностей.

SWOT-анализ – один из таких методов. Он более универсален и прост, чем SPACE,

который связан с экспертными оценками и используется на мелких и средних предприятиях. При помощи метода SWOT подвергаются анализу и интегрируются две группы факторов, характеризующих соответственно внутреннюю и внешнюю среду организации.

S W O T – это аббривиатура английских слов, которые означают:

S – сильныестороныорганизации – это факторы внутренней среды, способные

позитивно повлиять на будущую работу организации. Напр.: огромные производственные мощности, высококвалифицированный персонал, большой научно-технический задел и т.д.

W – слабыестороны– это тоже факторы внутренней среды, но способные

негативно повлиять на будущее организации ( низкая квалификация персонала,

низкое качество продукции и др.).

O – возможности– это факторы внешней среды, которые предоставляют шансы для дальнейшего развития организации (банкротство главного конкурента, открытие новых рынков, снижение налогов и др.).

T – угрозы– факторы внешней среды, способные негативно повлиять на работу

организации ( смена власти, увеличение таможенных пошлин и др.).

Все эти факторы можно представить в виде матрицы (см.рис. на стр.8).

Необходимо сравнить сильные ислабые стороны организации, а также посмотреть,

что даёт фирме внешняя среда : возможности или угрозы.

Попадание в ту или иную клетку влечёт выдачу различных рекомендаций фирме, которыми полезно руководствоваться при выборе стратегии дальнейшего поведения:

ФАКТОРЫ

Внешние Внутренние

Возможности	Сильные стороны
Угрозы	Слабые стороны

1. Сильных сторон > слабых; возможностей > угроз.

Здесь нужна стратегия «макси-макси». Фирма должна укреплять свои позиции на рынке путём инноваций, диверсификации, увеличения доли на рынке.

Фирма находится в благоприятной финансовой ситуации, поэтому нужно вести

научные исследования и опытные разработки по введению новой продукции. Также можно покупать другие компании, акции, т.е. надо активно наращивать капитал фирмы.

2. Слабых сторон > сильных; возможностей > угроз.

Это тоже неплохая ситуация. Здесь нужна стратегия «мини-макси». У фирмы благоприятное внешнее окружение и она должна стремиться к выборочному улучшению своих конкурентных позиций. Это можно сделать путём увеличения доли

на рынке и одновременногоулучшения своего финансового положения, уменьшения

затрат, повышения качества продукции.

3. Сильных сторон > слабых; угроз > возможностей.

Это уже не очень хорошо для фирмы. Приходится действовать в нестабильном внешнем окружении, для чего применяют стратегию «макси-мини», которая предполагает выборочное завоевание рынка. Т.е. фирма должна искать свои рыночные сегменты. Опираясь на свои сильные стороны фирма должна преодолеть негативные стороны внешней среды, привлечь новых клиентов и т.д.

4. Слабых сторон > сильных; угроз > возможностей.

Самая плохая ситуация. Применяется стратегия «мини-мини»: фирма постепенно уменьшает активность и уходит из данной сферы деятельности. Также особое внимание уделяется поиску рискованных решений: привлечение банковского

кредита, внедрение новых проектов и т.п.

Миссия организации.

Цели организации.

Процесс установления целей.

1. Миссия организации:

Важным моментом для любой организации является целеполагание. Любая организация всегда создается для достижения каких-либо целей. Целевое начало в деятельности организации возникает и потому, что она есть объединение людей, которые преследуют определенные цели. Если организация не ставит целей, то она

не выживет в конкурентной борьбе, а все её действия будут бессмысленны.

Цели ставят люди и поэтому внутри организации происходит борьба целей и интересов. Ключевая роль менеджмента состоит в поиске и установлении целевых

ориентиров организации. Целевые ориентиры организации имеют две

составляющие : миссияи цели.

Стратегия организации должна обеспечивать выполнение миссии и достижение целей.

Миссия организацииориентирует в едином направлении интересы людей,

которые воспринимают организацию изнутри. В широком смысле миссия– это философия, предназначение и смысл существования организации. Философия изменяется редко, а вот предназначение может меняться в зависимости от ситуации.

В узком понимании миссия– это утверждение, раскрывающее смысл

существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Т.е. миссия должна быть каким-то оригинальным лозунгом.

При формировании миссии учитываются интересы различных групп людей :

- собственники (владельцы) организации ( их интерес – доход организации);

- сотрудники организации (заработная плата);

- деловые партнёры организации (связи, приносящие доход);

- местные сообщества (они заинтересованы в экономической и социальной обстановке);

- общество в целом (выплата налогов и сборов).

Наиболее устойчивое и сильное влияние на формирование миссии оказывают интересыпервых трёх групп.

На выбор миссии оказывают влияние следующие факторы :

- история фирмы;

- стиль поведения собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации (социальная, политическая,

экономическая и экологическая среды);

- ресурсы;

- отличительные особенности данной организации (всё остальное).

Миссия формулируется для того, чтобы :

- дать субъектам внешней среды общее предсталение об организации;

- способствовать единению сотрудников организации и созданию корпоративного духа;

- создавать условия для более эффективного управления организацией.

2. Цели организации:

Цели– это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена её деятельность, поскольку это является желательным для данной организации.

Цели необходимы, т.к.:

- они определяют организацию и её окружение;

- они связывают решения и людей, кторые эти решения принимают;

- цели устанавливают стандарты для оценки деятельности организации;

- цели дают осязаемое выражение миссии организации.

В целях могут быть представлены основные вопросы выживания организации и основные ценности организации.

Цели могут затрагивать следующие вопросы:

- рост сбыта;

- рост прибыли;

- рост доли на рынке;

- инновации;

- условия труда и др.

Цели могут быть количественными и качественными, без градации и с выделением приоритетов, долгосрочные и краткосрочные, финансовые и нефинансовые и т .д.

Цели должны удовлетворять требованиям :

- они должны быть достижимыми, гибкими и измеримыми;

- цели должны быть конкретными (т.е. однозначно определять, в каком направлении будет двигаться организация);

- цели должны быть совместимыми :равные по рангу цели не должны противоречить друг другу; долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а

краткосрочные --- долгосрочным (иерархическая совместимость);

- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния,

определяющих цели организации.

3. Процесс установления целей:

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырёх фаз :

1) выявление и анализ тенденцмй, которые наблюдаются в окружении;

2) установление целей для организации в целом;

3) построение иерархии целей;

4) установление индивидуальных целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, но при этом не предполагается их неизменность : с изменением внешних условий должны меняться

и цели.

Существует два способа корректировки целей :

- ситуационное изменение целей (изменилась ситуация ---- меняем и цели);

- упреждающее изменение целей (цели меняются в соответствии с прогнозами будущих событий).

Например, компания CANON :

Наша корпоративная философия	Наша миссия	Наши цели	Наша задача по развитию бизнеса	Наши ценности
Быть мировой корпорацией, обеспечивающей КИОСЕЙ (совместную жизнь и работу на общее благо) во всех странах, где мы действуем.	Вносить положительный вклад путём непрерывного роста и реинвестиций в мировые сообщества.	Быть ответственным гражданином планеты; иметь уникальные товары высочайшего качества; построить идеальную компанию для непрерывного процветания.	Сочетать нашу традиционную силу в машинном обеспечении с развитием ситем программного обеспечения; создавать информационные сети и системы, которые включали бы в себя машинное и программное обеспечение и обслуживание; Действовать в мировом масштабе.	Уважайте различия в культкрах; поощряйте самомотивацию, самосознание и уверенность в своих силах; уважайте чувство собственного достоинства, цените иннициативу; работайте вместе в гармонии; поддерживайте физическое и эмоциональное здоровье.

Стратегическая пирамида.

Стратегии сокращения.

1. Подходы к развитию организации :

Выбор стратегии развития бизнеса зависит от ситуатции, в которой находится фирма.

При разработке стратегии развития бизнеса, руководство должно ответить на следующие вопросы:

n какой бизнес прекратить;

n какой бизнес продолжить;

n в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на двух моментах : 1) что организация делает

и чего не делает; и 2) что для организации более важно, а что – менее.

Таким образом, стратегия развития бизнеса по своей сути близка к корпоративной

и деловой стратегиям, но внимание здесь концентрируется на динамике.

При выделении основных стратегий развития бизнеса рассматривают пять параметров:

1. Продукт;

2. Рынок;

3. Отрасль;

4. Положение фирмы внутри отрасли;

5. Технология.

Каждый из этих пяти элементов может принимать два значения: 1) существующее положение; и 2) новое положение.

Итак, выделяют следующие базисные (эталонные) стратегии, которые отражают четыре общих подхода к развитию фирм:

1.Стратегии концентрированного роста.

2.Стратегии интегрированного роста.

3.Стратегии диверсифицированного роста.

4.Стратегии сокращения.

2. Стратегии концентрированного роста:

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка и

не затрагивают остальных трёх параметров. Это :

n стратегия усиления позиции на рынке;

n стратегия развития рынка (поиск новых рынков для существующего продукта);

n стратегия развития продукта (новый продукт на существующем рынке).

3. Стратегии интегрированного роста:

Эта группа стратегий связана с расширением фирмы путём добавления новых

структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения новых структур, так и путём расширения изнутри.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

1) Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение контроля за поставщиками);

2) Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (приобретение или

усиление контроля за системами распределения и продажи).

4. Стратегии диверсифицированного роста:

Стратегии диверсифицированного роста применяются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

Прчины, обуславливающие выбор данной стратегии, могут быть следующие:

n рынок находится в состоянии насыщения;

n текущий бизнес даёт большие поступления наличности, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы;

n антимонопольное регулирование;

n синергетический эффект, вызываемый новым бизнесом и др.

Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста:

1. Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма

использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли.

Изменяются при этом продукт и положение в отрасли. Например : фирма “Хилтон” изначально предоставляла только дорогие гостиницы, а потом решила заняться ещё и дешёвыми.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль

и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые

возможности. Реализация этой стратегии сложнее, чем первой стратегии (она обойдётся дороже и является более рискованной), поэтому её применяют в неблагоприятных для фирм ситуациях.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности. Данная

стратегия является ещё более рискованной и требует больше средств, чем

стратегия (2). Значит и применяют её в исключительно крайних случаях.

Стратегии сокращения :

Проблема сокращения бизнеса рано или поздно встаёт перед любой фирмой :

Cтоимость

фирмы, $ А

0 Время, t

Жизненный цикл фирмы

Молодая фирма, появившися на рынке, начинает развиваться и достигает пика своего развития в некоторой точке А (см.рис.). Достигнув данной точки, руководство фирмы решает, что оно управляет компанией наиболее эффективным способом и ничего менять тут уже не требуется. Но это не так: поскольку внешняя среда изменяется постоянно, то значит надо что-то менять и в самой организации.

Так вот стратегии сокращения бизнеса и применяются либо после такого длительного роста, либо в условиях кризиса.

Стратегия сокращения бизнеса – единственно возможный способ обновления бизнеса (бизнес нельзя обновлять, непрерывно наращивая его : наращивать надо,

но отсекая при этом всё старое и неэффективное).

Выделяют четыре типа стратегий сокращения бизнеса :

1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее свой бизнес. Это крайний случай. Реализуется способами : продажа имущества; продажа контрольного пакета акций.

2. Стратегия “сбора урожая”. Она означает отказ фирмы от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время. Фирма не

делает никаких инвестиций, никак не мотивирует работников, ничего.

Оборудование эксплуатируется, пока оно в состоянии работать, а потом ликвидируется. Такую стратегию проводят для неперспективных и устаревших подразделений.

3. Стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса. Данная стратегия может применяться только

высокодиверсифицированными компаниями. Она ведёт к оздоровлению фирмы,

но не к её ликвидации.

4. Стратегия сокращения расходов. Фирма также остаётся работать и старается увеличить эффективность этой работы за счёт уменьшения затрат. Данная

стратегия отличается от стратегии (3) тем, что она : 1) ориентируется на

устранение достаточно небольших источников затрат; и 2) имеет временный (краткосрочный) характер. Тут, если фирма стабилизирует своё положение, то она может быть и вернётся к данной деятельности.

Заметим, что стратегии сокращения имеют не вынужденный, а целенаправленный

характер.

Все рассмотренные выше стратегии являются эталонными. В реальной же действительности фирмы реализуют различные комбинированные стратегии.

Тема 6: Стратегия продукта.

Понятие продукта.

Жизненный цикл продукта.

Марка Имидж

Функциональные

Потребительские

свойства

Анализ портфеля продукции

Метод BCG.

1. Анализ портфеля продукции:

Анализ портфеля продукции – один из важнейших элементов стратегического управления. Этот анализ позволяет понять, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что фирма в целом – это не простая сумма составляющих её частей бизнеса. Т.е. здесь проявляется синергетический эффект.

С помощью анализа портфеля можно сбалансировать риск, финансовые поступления и выплаты, обновление и отмирание отдельных продуктов.

Термин “портфель”впервые был предложен американским экономистом

Марковичем и означал пакет акций компании. Маркович рекомендовал, чтобы в портфель акций входили такие акции, которые бы не росли и не падали одновременно все сразу.

Рассмотрим следующее определение:

Стратегическаяединицабизнеса(СЕБ)– это продукт или группа продуктов,

возможно, сопровождаемых сервисным обслуживанием, которые реализуются на данном рынке или рыночном сегменте.

Так вот применительно к стратегическому управлению, портфель – это совокупность СЕБ данноц компании.

Портфель считается эффективным , когда различные СЕБ находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Выделяют три шага в проведении анализа бизнеса (портфеля бизнесов):

1. Фиксация СЕБ (здесь надо выделить СЕБ, узнать, какие они и сколько их).

2. Сбор и анализ информации о привлекательности отрасли, конкурентной позиции фирмы, возможностях и угрозах, ресурсах фирмы и др.

3. Формирование желаемого портфеля бизнеса.

2. Понятие портфельных (матричных) методов:

Портфельные методы – это простая форма оценки и сравнения различных сфер деятельности фирмы или СЕБ.

Центральным моментом в данных методах является построение матриц,

состоящих из нескольких клеток (поэтому портфельные методы называют ещё и матричными).

Портфельные методы позволяют сравнить сферы деятельности фирмы или СЕБ

по таким стратегическим переменным как : темп роста рынка, доля на рынке,

привлекательность отрасли, конкурентная позиция.

Матричные методы используются обычно в двух случаях : 1) для диагностики положения фирмы по сравнению с конкурентами; и 2) для диагностики

ассортиментной структуры фирмы по сравнению с ситуацией на рынке (т.е.

насколько ассортимент соответствует сложившейся ситуации).

Если у фирмы узкий ассортимент продукции, то главная цель анализа – это ответ

на вопрос: должна ли фирма вступать в новые области деятельности.

Использование матричных методов проводится в три этапа :

1) выделение СЕБ (стратегическое сегментирование);

2) установление стратегического положения (изображение матрицы и установление в ней положения различных СЕБ);

3) формирование выводов для построения стратегии.

3. Метод BCG:

Эта матрица была разработана фирмой “Boston Consalting Group” в конце 60-х гг. Она позволяет оценить и спланировать ассортимент выпускаемой продукции в соответствии с двумя факторами : 1) темп роста рынка, который характеризует внешнее окружение предприятия; и 2) относительная доля рынка, которая характеризует внутренние факторы фирмы (её сильные и слабые стороны). Относительная доля рынка показывает отношение доли на рынке, которая принадлежит данной фирме, по сравнению с конкурентами.

Согласно матрице BCG, все продукты в соответствии с вышеуказанными факторами делятся на (см. рис.):

Темп роста >10%

рынка в год Звёзды (0) Вопросы (-)

новый продукт

<10%

в год

«собаки»

Дойные коровы (+) Собаки (-,0)выводятся

из ассортимента

предприятия

>1,5 <1,5

относительная доля рынка

Продукты-вопросы.Это новые перспективные продукы. Для них характерен высокий темп роста рынка и малая доля рынка. Такие продукты надо поддерживать, они приносят, обычно, убытки (-), т.к. требуют больших капиталовложений.

Продукты-звёзды.Для них характерены высокий темп роста рынка и большая

доля рынка. Спрос на них растёт, поступления от их продажи постоянно увеличиваются, но существуют ещё и достаточно большие издержки на их подде