ТЕМА IV. Менеджмент процессов - предпосылка

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ предприятия

Адаптируемость предприятия к условиям рынка

Цель любого коммерческого предприятия - это получение прибыли. При этом процесс создания стоимости находится под влиянием законов рынка. Предприятие может вести успешную коммерческую деятельность только в том случае, если клиенты, в условиях рыночной конкуренции, принимают и оплачивают предлагаемый спектр продуктов и услуг. Одновременно, предприятие само является сложной социо-технической системой, подверженной всевозможным влияниям рынка. Эти внешние воздействия, вместе с целями предприятия, определяют в итоге организационную структуру предприятия и порядок ведения его хозяйственной деятельности.

Чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, компании необходимы инструменты руководства, управления и контроля, а также прозрачная модель собственной цепи создания добавленной стоимости. Только имея четкое представление о структуре своих биснес-процессов, компания способна проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т. к. именно бизнес-процессы являются, в конечном счете, предметом любых нововведений. Неструктурированные процессы не могут быть изменены хотя бы по причине того, что отсутствует контроль над взаимосвязями между отдельными процессами с вытекающими из этого непредсказуемыми побочными эффектами. Напротив, четко обозначенные процессы выявляют имеющиеся между ними причинно-следственные связи и могут быть адаптированы в контексте хозяйственной деятельности всего предприятия в целом.

При этом процесс адаптации должен быть оперативным и экономичным. Бенчмаркинг (эталонное тестирование) является одним из возможных способов эффективной адаптации процессов. Идентификация бизнес-процессов, которые могут быть использованы в качестве эталона, может помочь предприятию сформировать процессы, приносящие прибыль

Процессный подход к управлению организацией

Содержание и цели процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершен­ного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО семейства 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем SADT (Structured analysis and design technique). В начале 1970-х го­дов вооруженные силы США использовали SADT для моделирова­ния процессов в рамках программы ICAM (Integrated computer-aided manufacturing).

На рынке методология SADT появилась в 1975 году. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стан­дарта США под названием IDEFO. Пожалуй, наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера и Д. Чампи и дру­гих в середине 1980-х годов. В 1988 году Процессный подход был включен в модель премии имени М. Болдриджа, а в 1991 году — в модель совершенного бизнеса Европейской премии качества.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимо­действующих видов деятельности, которая преобразует входы в вы­ходы (ИСО 9000:2000).Выход процесса (продукт) обладает ценнос­тью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, то имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из вхо­дящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом вто­рого или последующих уровней или функцией) происходит с при­менением особых методических приемов, достаточно хорошо разра­ботанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Эти методические приемы включают структурирование и деком­позицию работ, измерения, анализ и оценку уровня управления, не­прерывное совершенствование и взаимосвязь. Системный подход к управлению предполагает рассмотрение управления организацией как управление системой взаимоувязанных процессов.

Эффективность применения процессной структуры модели совер­шенного бизнеса хорошо видна на конкретных примерах.

Японская фирма «Хонда» только благодаря процессной структу­ре организации работ сумела сократить цикл обновления автомоби­лей с 7 до 3 лет.

Переход к процессной структуре в компании IBM привел к выс­вобождению нескольких тысяч человек.

Корпорация Hewlett-Packard за счет совершенствования (ре­структуризации) процессов в короткое время сумела сэкономить 150 миллионов долларов.

Опыт многих предприятий показал, что вертикальная организа­ционная структура не обеспечивает конкурентоспособность. Подраз­деления и службы при вертикальной организационной структуре слабо связаны между собой, так как находятся как бы в условиях конкуренции. Разобщенность и решение задач без четкого согласо­вания их с целями организации не обеспечивают эффективность ра­боты такой структуры, несмотря на наличие высококвалифициро­ванных специалистов. Напротив, объединение подразделений и служб процессами обеспечивает:

1. Ориентирование подразделений и служб на достижение ко­нечного результата, определяемого общей целью, оптимиза­цию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого из подразделений, наи­большую суммарную эффективность.

2. Более четкое восприятие организацией изменений требова­ний потребителей (основные процессы ориентированы на по­требителя, они начинаются с запросов потребителей и закан­чиваются ими).

3. Возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;

4. Измеримость процесса числовыми характеристиками выпус­каемой продукции, например, такими, как себестоимость, длительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей.

5. Возможность постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса. Механизм совершенствова­ния процессов достаточно хорошо отработан и широко при­меняется во многих организациях мира, в то время как иерархическая структура с одним функциональным делением обыч­но не подлежит измерению, и поэтому ее трудно улучшить.

6. Обозримость всех сфер деятельности и их согласованность.

7. Более легкое управление организацией: сокращается путь пе­редачи управляющих действий и информации — как по вер­тикали, так и по горизонтали.

8. Объединение людей и усиление коллективной (командной) ра­боты, мотивацию.

Весьма важным признаком процесса является то, что он ориенти­рован на конкретного потребителя. Американский ученый Э. Деминг отметил, что продукция, полученная на выходе, предназначает­ся для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя. Может оказаться, что продукция просто никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. Вот почему потребитель — всегда самое важное звено процесса, и его требования должны быть учтены как на входе в процесс, так и при выполнении всех работ.

Другим важным положением является то, что процесс представ­ляет собой совокупность работ, каждая из которых в свою очередь является процессом (функцией). Оптимизация отдельных работ — функций без увязки со всем процессом не может принести сколько-нибудь заметных результатов. Рассмотрение процессов как совокуп­ности функций часто позволяет выявить тот факт, что некоторые из функций просто не нужны для получения конечного результата.

Большие потери, особенно на крупных предприятиях, обычно происходят из-за несогласованных действий подразделений. В ряде случаев до 80% времени от поступления заявки на продукцию до ее отправки потребителю тратится на непроизводственные операции.

М. Портер ввел несколько понятий, связанных с процессами.

Цепочка ценностей есть совокупность «ценных видов деятельно­сти», которые создают продукт и обеспечивают его ценность.

Цен­ность организации, по М. Портеру, измеряется той стоимостью, ко­торую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги.

В организации бизнеса основополагающее значение имеют технологическая и экономическая деятельность: обеспечение поставок сырья и дру­гих используемых в производстве продуктов, выполнение работ по производству продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг, продажа и обслуживание. Эти виды деятельности М. Портер назвал первичными (центральными). С точки зрения процессного подхода эти виды деятель­ности образуют процессы, ориентированные на потребителя. Под­держивающими видами деятельности (поддерживающими процес­сами) являются материально-техническое обеспечение, развитие тех­нологии, управление инфраструктурой и персоналом.

Система ценностей. Цепочки ценностей есть не только у органи­зации, но и у ее поставщиков и покупателей. Например, предприя­тие-производитель продукции и потребитель связаны цепочкой цен­ности каналов сбыта. Все эти цепочки и образуют систему ценнос­тей. Работоспособность и эффективность бизнес-системы организа­ции обеспечиваются с помощью связей, объединяющих ценные виды деятельности внутри предприятия с другими цепочками ценностей. За счет оптимизации всех связей организация может создать конкурентное пре­имущество. Цепочка видов деятельности, создавая ценность, одновременно требует затрат на их осуществление, что, разумеется, увеличивает стоимость продукта.Бизнес становится прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает совокупные издержки. Отношение ценности продукта к затратам (или общим издержкам потребителей при покупке и пользовании продуктом) является решающим фак­тором конкурентоспособности.

Позиционирование предполагает совокупность действий по обес­печению конкурентоспособности товара на основе соответствующе­го комплекса маркетинговых мероприятий, создающих обособлен­ное благоприятное отношение к товару в сознании определенной группы потребителей.

Стратегическое преимущество может быть достигнуто за счет позиционирования, основанного на использовании отличных от конкурентов видов деятельности или оптимизации связей между различными видами деятельности.

Подбор видов деятельности и оптимизация связей (структуры процессов) являются, таким образом, стратегическим подходом, обес­печивающим устойчивое положение на рынке и высокие доходы. Скопировать такую систему даже при хорошо организованном бенчмаркинге практически невозможно, что и делает «уникальной при­роду создаваемой ценности».