Достоинства и недостатки структур

Вид Организационной структуры	Достоинства	Недостатки	Область применения
Линейная	Оперативность принятия и реализации управленческих решений. Относительная простота реализации функций управления. Четко выраженная ответственность	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка. При большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений.	Предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т.п.). Предприятия местной промышленности (изготовление продук-ции из местного сырья, производство товаров широкого потребления)
Линейно-функциональная	Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков. Высокая компетентность функциональных руководителей. Максимальная адаптация к диверсификации производства. Формализация и стандартизация процессов. Высокий уровень использования мощностей.	Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне. Проблемы межфункциональной координации. Чрезмерная централизация. Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований. Реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена. Ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.	Средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек. Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
Линейно-штабная	Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач. Оперативность решений.	Нарушение принципа единоначалия. Сложность согласования производственных заданий и программ штаба. Возникновение в коллективе социально-психологических проблем. Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими методами.	Ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф. Освоение новой продукции, новой технологии, нетрадиционной для данного производства. Решение внезапно возникшей неординарной задачи.
Продолжение таблицы 8.1
Дивизиональная	Усиление межфункциональной координации по каждому родукту, рынку и внутри регионов. Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей. Глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов. Возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.	Введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами. Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат. Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты. Услрожнение централизованной координации между СПБ, каждый из которых имеет свою стратегию развития.	Многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной коньюктуры и которое мало зависит от технологических нововведений. Многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автоматизировать страновые отделения.
Матричная	Эффективное использование производственного потенциала и, прежде всего, - кадрового. Оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам. Возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).	Необходимость переодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности. Сложность прланирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам. Необходимость переодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ. Чрезвычайно высокая дороговизна структуры.	Необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение трехнологических новшеств и быстрого реагирования на коньюктурные колебания рынка. Предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства.

решений;

- увеличение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

- Область применения:

- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

- стабильность внешней среды.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на

усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают Деятельность основных подразделений (рис.8.2).

Рисунок 8.2. - Линейно-функциональная структура управления

ЛР — линейные руководители.

ФР — функциональные руководители.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации .общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

- Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы .межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация:

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

- Область применения:

- средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации,
производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

- эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департаментализации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. На рис. 8.3. изображена лродуктовая структура. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СПБ) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Достоинства:

- усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

- рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

- глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

- возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

- Недостатки:

- введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

- дублирование ресурсов и функции в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

- сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

- усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

- Область применения:

- многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

- многонациональные компании, где территориальная Разобщенность вынуждает автономизировать страиовые отделения.

Рисунок 8.3. - Дивизиональная продуктовая структура управления

4. Линейно-штабная структура управления. Достоинства и недостатки. Область применения.

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

- ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

- освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

- решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

На рис. 23 штаб сформирован на постоянной основе и наделен дополнительными полномочиями (не только консультационная функция, но и право распоряжаться). По иерархии он находится ниже директора (линейного руководителя), поэтому штаб должен согласовывать все свои действия
(приказы) с руководителем предприятия.

На рис. 8.3. четко видно, что, принцип единоначалия сознательно нарушен: подчиненные одновременно подчиняются руководителю предприятия и приказам руководителя штаба.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как па временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический.

отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через
Руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится (рис.8.4).

Рисунок 8.4. Схема линейно-штабной организации с двойной
подчиненностью подразделений.

Р — функциональные или линейные руководители.

Достоинства:

- эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

- оперативность решений.

- Недостатки:

- нарушение принципа единоначалия;

- сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

Рисунок 8..5. - Схема линейно-штабной организационной структуры

- возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

- преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими методами.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основу матричной структуры (рис. 8.6) образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления.

Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны; управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Один из вариантов матричной проектной
структуры представлен на рис. 8.9. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Рисунок 8.6. - Матричная (программно-целевая) структура управления

РПр - руководитель программы.

РП - руководитель проекта.

Р - линейные и функциональные руководители.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментализация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

Рисунок 8..9. - Матричная (проектная) структура управления

- оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

- возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

- Недостатки:

- необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

- сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

- необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

- чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

- Область применения:

- необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

- предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения,
космические программы и др..

Проектирование организации — это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация.

Разделение-труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).

2. Департаментализация — группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).

3. Коммуникации (связи) и механизм координации. Виды коммуникаций перечислены в теме лекции об организационных коммуникациях.

4. Масштаб управляемости и контроля — отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством (табл. 8.2).

5. Распределение прав и ответственности.

6. Централизация, и децентрализация отражает концентрацию прав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация — делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.

Таблица 8.2 - Масштаб управляемости и контроля

Управленческий уровень	Масштаб управляемости при различных типах производста
	Штучное	Массовое	Опытное
Высшее звено Низшее звено	4 23	7 48	10 15