Альтернативность целей финансового анализа определяют не толь-ко его временные границы. Она зависит также от целей, которые ста-вят перед собой пользователи финансовой информации

Цели исследования достигаются в результате решения ряда анали-тических задач:

¦ предварительный обзор бухгалтерской отчетности;

¦ характеристика имущества предприятия: внеоборотных и оборот-ных активов;

¦ оценка финансовой устойчивости;

¦ характеристика источников средств: собственных и заемных;

¦ анализ прибыли и рентабельности;

¦ разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйствен-ной деятельности предприятия.

Данные задачи выражают конкретные цели анализа с учетом орга-низационных, технических и методических возможностей его осуще-ствления. Основными факторами, в конечном счете, являются объем и качество аналитической информации.

Чтобы принимать решения в сфере производства, сбыта, финансов, инвестиций и инноваций, руководству предприятия необходима деловая систематическая осведомленность по вопросам, которые являют-ся результатом отбора, анализа и обобщения исходной информации.

28. Основные принципы менеджмента - как процесса управления.

Принципы менед-а – общие закономерностью в рамках кот. реали-ся связи между различными стр-ми управл-ой сис-мы. Основ. принципы менед-та явл. :1)принцип оптималь-ти сочетания, централизации и децентрализации. 2)принцип оптимал-ти сочетания единочального и коллегеального управления. 3)принцип сочетания прав, обяз-ей и отв-ти. Сочетание центр-ии и децент-ии в менед-те – это проблема распространения полномочий на принятии конкретно определ. решений. Оптимальным вариантом счит. подход, когда централизованными явл. решения относящ. к проработке целей и стратегии фирмы в целом. Децентрализ-ая форма предполаг. созд. внутри фирмы произв-ых подразделений польз. полной самост. Под единоначалием поним-ся представ. высш. руков. такой власти, кот. необходимо для принятия решения. Коллегиа-ть – возмо-ть выраб-ки коллектив. решения на основе мнения руков. разного уровня.

29. Факторы, определяющие структуры и формы управления.

Под стру-ой аппар-а понимают кол-во и сос-в звеньев и ступеней управления их соподчиненность и взаимосвязь. Стру-ра управ-я опред. след. факторами: 1)хар-р произв-ва товара или услуг. 2)формой организ-ей управ-я. 3)степенью соответ-я. 4)соотношением между централиз. и децентрализ. формами упра-я. 5)соотнош. между отраслевой и территориал. формами и автоматизации. В стру-ре произв-ва различ. 2 под стр-ры:1)организ. стр-ра – сос-в и соотнош-е различ. уровней произ-ва. 2)произ-ая стр-ра – сос-в и мощность произв-х подразделений и их взаимосвязь.

30. Организационные структуры управления; виды и особенности.

Под организ-ой стр-ой управ-я понимается упорядоченная совок-ть отдел. взаимосвязан. элементов, находящ. Между собой в устойчивых отнош-х, обеспеч. функционирование и развитие организации как единого целого. В зависимости отхарактера связей между подразделениями организации различают следующие типы организа-ых стр-р: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную. Линейная - это одна из простейших организа-ых стр-р упра-я. Она хар-ся тем, что во главе каждогострук-ого подразделения находит. руководитель-единоначальник и сосредоточив. в своих руках все фу-ии управ-я. При линейном управ-и каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руков-ля, через кот. проходят все команды управ-я. По Веберу эта схема явл. наиболее эфф-ой и универсальной. Недостатки линейной стр-ры:жестокие требования, перегрузка менеджеров. Функ-я стр-ра – осущ. некотор. совоку-тью подразделений, специализирован-х на выполне-ии конкрет-х видов работ, необход-ых для принятия решений в сис-е линей-го управ-я. Линейно-функциональная стр-ра. При такой стр-ре упра-я всю полноту власти берет на себя линейный руков-ль, возглавляющий определен. коллектив. Матричная стру-ра управления создается путем совмещения стр-р двух видов: линейной и программно-целевой. При функ-целев. стр-ры управляющее вождействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении кот. участвуют все звенья организации.

31. Основные схемы организационных структур управления (схемы "звезда", "колесо", "кольцо").

Организационные отношения между персоналом компании могут быть представлены в виде базовых, производных и смешанных схем. К базовым схемам относятся линейная и кольцевая (рис. 2.16, а , б ), к производным – колесообразная, звездообразная, иерархическая, штабная и матричная (рис. 2.16, в - е ). Из наборов базовых и производных схем формируются смешанные схемы. В рамках одной компании может существовать несколько типов отношений.

Линейная схема представлена на рис. 2.16, а .

Рис. 2.16, а .

Линейная схема (в схеме нет обратной связи)

В схеме нет обратной связи. Линейная схема работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненного в успешной работе организации.

Кольцевая схема (рис. 2.16, б ) хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком, в которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

Рис. 2.16, б . Кольцевая схема (функциональные связи)

Схема «колесо» (рис. 2.16, в ) хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска продукции и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности.

Рис. 2.16, в. Схема «колесо» (линейно-функциональные связи)

Схема «звезда», представленная на рис. 2.16, г , дает положительные результаты при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности каждой составляющей организации.

Рис. 2.16, г. Схема «звезда» (линейная связь)

Иерархическая схема (рис. 2.16, д ) основана на схеме «колесо» и применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 2.16, д. Иерархическая схема (линейно-функциональные связи)

Штабная схема (рис. 2.16, е ) основана на схеме «звезда». Она предусматривает создание функциональных штабов при руководителе в форме отделов или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Затем руководитель принимает решение и сам доводит его до соответствующего подразделения . Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации.

Рис. 2.16, е . Штабная схема (линейная связь)

32. Направления разделения труда в организации; необходимость и формы реализации.

Эффе-ая деят-ть орган-и не возможна без четкой стр-ры упра-я, направлен. На обеспе-е деят-ти раздел. По месту времени и существу процессов. Сущ. 2 основ. формы раздел. труда: 1) вертикал.-это отделениеработы по отделению орган-ии координации от непосред. действ. самих исполнителей. 2)горизонтал. – это разделение самого труда на компоненты или деят-ти подразделений и орган-ии в целом. Вертикал. Осущ. пол 3 напрвлениям: 1. общее руков-во, выработка воплощение глав. преспектив. управ-й. 2. технологич. рук-во. 3. экономич. рук-во 4. оператив. рук-во. 5. управ-е персоналом. Горизонтал. разделение труда произв-ся по признакам: 1) функцио-му 2) по отраслевому 3) по квалификацион. признаку специализация мастерство исполнителей.

33. Управленческие решения: определение и основные требования к разработке.

Менеджмент предполагает упр-е чел. деят-тью на основе принятых решений. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, напрвленный на разрешение проблемной ситуации. Управ-ие решения должны удовлет. след. треб.: 1)высокая эффе-ть по проработке и достигаемому результату. 2) своевременность по цели, и моменту принятия. 3)оптимальность как наилуч. вар. действий из всех возможных в управл. решей. 4)полномочность субъекта 5) законность как соответствие действующми правовыми нормами и правилами.

34. Методы принятия управленческих решений.

Среди методов принятия управлен. решений различ.: 1)единоличн. – может приниматся в 2-х направлениях, одно из кот. осущ-ся по схеме: «я считаю», а другое по: «мы тут посоветовались и я решил». 2) Коллегиальное. 3 метода. 1) на основе консенсуса (общее согласие) 2)на основе компромиса между всеми заинтересованными лицами. 3)на основе основе голосования. Первый метод наиболее разновидный. Компромисный метод явл. как правило не уверенностью руковод-ля; не явл. оператив-ым и не дает гарантии высокой эф-ти. Метод голосования – явл. наихудшим методом. Он дает соблазн руков-лю в случае необ-ти чказать: «это вы так решили, я не виноват.» этот метод исключить.

Корпоративная система принятия управленческих решений. Нормативные и дескрип-

тивные концепции принятия управленческих решений. Решение как единство процесса и ре-

зультата. Основные требования к решению. Алгоритм и факторы успешности в концепции

рациональной модели принятия решений. Модель Г. Саймона ограниченной рациональности.

Теория эвристики А. Тверски и Д. Канемана, эвристические принципы и проявления эвристи-

ки. Адаптивистский подход. Теория игры в принятии управленческих решений. Теория хаоса

Р. Стайли.

Аналитически концептуальный директивный и поведенческий стили принятия управ-

ленческих решений. Классификация решений: решения стратегические, административные и

оперативные.

35. Основные этапы разработки и реализации управленческих решений, показатели эффективности.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на входящую и исходящую;

· обрабатываемую и необрабатываемую;

· текстовую и графическую;

· постоянную и переменную;

· нормативную, аналитическую, статистическую;

· первичную и вторичную;

· директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения

36. Подходы к формированию управленческих решений. Рациональное решение проблемы.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).

Процесс выработки рационального решения

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях. На практике здесь существует три подхода:

частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;

разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего.

При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех. Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию. Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

37. Метод исследования операций при принятии управленческих решений.

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).