Проектная организационная структура управления
Руководитель крупной организации имеет множество различных обязанностей. Неизбежно на какие-то виды деятельности он будет обращать больше внимания, на другие – меньше. Какие-то детали выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. С начала 60-х гг. в связи с быстротой изменения внешних условий, появлением новых наукоемких технологий, руководителям стало гораздо труднее контролировать все сферы деятельности своей структуры. Проекты становились все более крупномасштабными, и отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации могло привести к самым серьезным последствиям. Чтобы более эффективно управлять ими, стали использовать проектную структуру управления.
Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи в определенные сроки. Чтобы решить задачу (проект), возникающую перед организацией, собирают в одну группу наиболее квалифицированных специалистов, которые в установленные сроки с заданным качеством выполняют эту работу. Когда задача решена, группа распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к своей постоянной работе.
Проектное управление позволяет сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решение конкретных задач. В такой ОСУ сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, которому подчинены все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы подчиняется в то же время руководителю организации. Такая структура применима в организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной или космической промышленности, самолето- и кораблестроении. Примерами таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 г. двумя командами: под руководством Г. Явлинского – «500 дней» и под руководством С. Шаталина – «Переход к рынку». Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.
В условиях широкой номенклатуры выпускаемой продукции возникают сложности при распределении ресурсов между проектными группами. В этом случае может быть применена другая форма – внедрение новаций. При этом планирование различных новшеств в технологии разработки новой продукции возлагается на специальную группу новаций, которая занимается также внедрением этих разработок в производство. Руководитель функционального подразделения при такой организации работы занимается выполнением обязательных текущих дел, что обеспечивает некоторую гибкость и оперативность в управлении организационной структурой.
Матричная организационная структура управления
Наиболее широко известный вариант проектной организационной структуры управления – матричная структура управления, которая создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). Такая структура соответствует матричной форме (рис. 4.7): одна сторона матрицы представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный центр прибыли, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.
Рис. 4.7. Матричная организационная структура управления
Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.
В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель проекта отвечает также за планирование, особенно за составление графика, он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.
Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.
Таким образом, при матричной ОСУ руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Применение матричной ОСУ оправдано лишь в случаях, когда, во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно установить приоритеты в ее деятельности; во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.
Преимущества матричной ОСУ:
1) возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;
2) лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;
5) повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.
Недостатки:
1) сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;
2) борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;
3) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.